Der Agile Focal Point Podcast mit Mike Leber und Harald Wild. 00:00 --> 00:10 Agilität und der Vorstand. Ein wenig betrachtetes Thema, das wir heute mal genauer beleuchten 00:10 --> 00:16 wollen und da haben wir genau die richtige Person eingeladen, die nämlich sehr viel 00:16 --> 00:20 Erfahrung auf dem Thema hat. Das ist Silke Karnes. Hallo Silke. 00:20 --> 00:25 Hallo. 00:25 --> 00:26 Es ist schön, dass du da bist und du hast ja, sage ich mal, aus ganz vielen beruflichen 00:26 --> 00:33 Perspektiven Veränderungsprozesse in Unternehmen gestaltet, begleitet, beraten und warst auch 00:33 --> 00:42 ursprünglich aus dem IT-Bereich und bist dann, sage ich mal, bis zur Vorständin gekommen 00:42 --> 00:49 und hast dich dann dafür entschieden, in die Beratung zu gehen, dich selbstständig 00:49 --> 00:53 zu machen. Und für die Leute, die dich noch nicht kennen in unserem Podcast, vielleicht 00:53 --> 00:58 willst du dich kurz vorstellen. 00:58 --> 00:59 Ja, sehr gerne. Danke Harald. Also, ich bin Silke, bin Mitte 50, zwei erwachsene Kinder, 00:59 --> 01:08 wohne bei Köln schon sehr lange und vielleicht, um es ganz kurz zu machen, früher hätte 01:08 --> 01:15 man gesagt, ich bin ein verklemmter Fachidiot, also so ein Computerfreak. Heute nennt man 01:15 --> 01:21 das einfach Nerd. Und ich habe tatsächlich mal Informatik studiert Ende der 80er Jahre, 01:21 --> 01:28 habe auch programmiert, bin dann nach dem Studium aber in Vertrieb eingestiegen, also 01:28 --> 01:33 eine ganz andere Perspektive. Ich habe den Kram erklärt, das hat mir auch großen Spaß 01:33 --> 01:37 gemacht und habe dann zwei Kinder bekommen, war eine ganze Zeit lang zu Hause, acht Jahre, 01:37 --> 01:44 ein bisschen selbstständig gearbeitet, auch Bücher geschrieben, Schulungen gehalten. Was 01:44 --> 01:49 einem so einfällt, während man mit Kindern zu Hause ist. Und nach den Kindern habe ich 01:49 --> 01:54 eigentlich meine berufliche Laufbahn richtig gestartet. Und da bin ich dann bei einem Softwarehersteller 01:54 --> 02:02 eingestiegen, zunächst als Pressesprecherin, aber sehr schnell gewechselt wieder auf die 02:02 --> 02:06 andere Seite, nämlich die technische Seite und habe mich um das Thema Produktentwicklung 02:06 --> 02:11 gekümmert. Und ich habe also damit angefangen Anfang der 2000er und das war noch ganz klassisch 02:11 --> 02:19 mit Lastenheft, Pflichtenheft, also Anforderungen zu definieren. Ich war lange Jahre eine One 02:19 --> 02:25 Woman Show für die Entwickler, also 25 Entwickler wurden von mir bespaßt mit meinen Konzepten 02:25 --> 02:33 und im Laufe der Jahre durfte ich da einen ganzen eigenen Bereich aufbauen, der sich 02:33 --> 02:40 um Produktentwicklung, also technisches Produktmanagement geschimpft hat. Und wir waren dann nachher 02:40 --> 02:47 fast genauso viele Produktmenschen wie Entwickler, weil wir nämlich auch diese ganze Transformation 02:47 --> 02:53 mitgemacht haben oder aktiv vorangetrieben haben, nämlich von klassischem Produktmanagement 02:53 --> 02:58 und klassischer Entwicklung hin zu agiler Produktentwicklung und mehr Verständnis für 02:58 --> 03:03 den User, also UX, solche Geschichten gab es früher nicht, da musste man ein Handbuch 03:03 --> 03:07 lesen. Das sind alles Dinge, die ich quasi miterleben durfte, mit begleiten und mitverantworten 03:07 --> 03:13 durfte. Und die letzten Jahre habe ich eigentlich gar nicht mehr klassisch in der IT gearbeitet, 03:13 --> 03:20 auch nicht in der Produktentwicklung, sondern ich habe die verantwortet in dem einen Unternehmen 03:20 --> 03:27 als Vice President Product und zuletzt eben als Vorständin bei einer Bonner Technologiegruppe. 03:27 --> 03:34 Alles war Cloud Software und mein eigentlicher Job war der einer Unternehmensentwicklerin. 03:34 --> 03:40 Also ich habe plötzlich geguckt, wie arbeiten wir zusammen bestmöglich, damit wir die Ziele 03:40 --> 03:46 des Unternehmens erfolgreich hinbekommen, gemeinsam. Also weniger als die IT Spezialistin, 03:46 --> 03:54 als tatsächlich Personalfrau, muss man fast sagen. Und ich nenne das jetzt mal Organisationsentwicklerin. 03:54 --> 04:01 Und seit einem Jahr bin ich jetzt selbstständig unterwegs als Beraterin und zu Gast in verschiedenen 04:01 --> 04:11 Podcasts unterwegs als Speakerin, setze Impulse und freue mich heute hier zu sein. 04:11 --> 04:17 Das finde ich wundervoll, denn du hast jetzt schon so viele Anknüpfungspunkte beschrieben, 04:17 --> 04:24 auf die wir auch teilweise natürlich eingehen werden. Und ein Schicksal teilen wir ja. Ich 04:24 --> 04:29 habe auch Software entwickelt und auch entsprechende Bereiche geleitet und so was. Also das heißt, 04:29 --> 04:34 wir haben da glaube ich eine relativ analoge Historie und das ist auch wundervoll fürs 04:34 --> 04:41 Verständnis, weil man sehr genau weiß, von was der andere spricht, wenn man gewisse 04:41 --> 04:46 Dinge erzählt. Aber eins wollte ich dich fragen, denn jetzt hast du auch die Perspektive 04:46 --> 04:51 der Vorständin und die Rolle des Vorstandes hat ja zumindest aus meiner Wahrnehmung heraus 04:51 --> 04:57 immer so eine gewisse mysteriöse Aura des Unbekannten. Der Vorstand. Teilst du die Einschätzung 04:57 --> 05:03 und falls dem so ist, warum denkst du, ist das so? 05:03 --> 05:06 Ich teile diese Einstellung. Also erstens war ich ja viele Jahre nicht Vorstand und 05:06 --> 05:13 da hatte der Vorstand so was Mystisches, weil es ist auch ein anderer Begriff als Geschäftsführung. 05:13 --> 05:20 Geschäftsführer ist irgendwo ein bisschen nahbarer als ein Vorstand, aber vielleicht 05:20 --> 05:24 auch deswegen, weil wir uns unter Vorstand denken, wir an Siemens, Mercedes, also in die 05:24 --> 05:28 großen Konzerne. Jetzt war ich Vorständin bei einer Technologiegruppe mit 350 Mitarbeitenden. 05:28 --> 05:34 Das heißt, ich war genauso nahbar, wie jeder Geschäftsführer nahbar ist. Aber ich glaube, 05:34 --> 05:41 das Mystische kommt auch daher, dass wir neben dieser ganzen operativen Welt, in der wir 05:41 --> 05:47 uns bewegen mit allen anderen Mitarbeitenden, haben wir ja auch noch diese Parallelwelt, 05:47 --> 05:52 die da heißt Aufsichtsratssitzungen, Vorstandsmeetings, Zahlendaten, Fakten, Finanzplanung, M&A-Geschäft, 05:52 --> 06:00 Hauptversammlung. Und das sind Dinge, von denen kriegen die normalen Mitarbeitenden 06:00 --> 06:07 weniger mit. Und deswegen hat das schon so was Mystisches, weil die darüber nicht Bescheid 06:07 --> 06:12 wissen und weil wir darüber ja auch nicht offen kommunizieren können. 06:12 --> 06:15 Das finde ich auch eine sehr spannende Geschichte, weil das genau der Punkt ist, der glaube 06:15 --> 06:20 ich vielleicht auch Teil dieser Mystik ist. Vielleicht aber auch, könnte ich mir vorstellen, 06:20 --> 06:24 weil nicht alle so nahbar sind, wie du es warst in einem Unternehmen. Vielleicht, ich 06:24 --> 06:29 sage mal, wenn man die Rolle des Vorstands entsprechend zelebriert, ist man halt auch 06:29 --> 06:32 nicht nahbar. Aber das ist dann vielleicht auch kein Unterschied zur Geschäftsführung 06:32 --> 06:36 oder zu anderen Führungskräften. Das hat wahrscheinlich einfach auch nur mit Führung 06:36 --> 06:39 zu tun und wie weit man in der Lage ist, diesen Berg der Hierarchie zu einem Hügel zu machen, 06:39 --> 06:45 um dann vielleicht ja auch genau diese Feedback-Sloops zu haben, die man sich oder die man selbst 06:45 --> 06:50 auch braucht. Weil das ist ja gerade als Vorstand ist das ja auch sehr wichtig. 06:50 --> 06:55 Jetzt hat ja wahrscheinlich jeder, bevor er Vorstand war, auch viele operative Rollen 06:55 --> 07:02 und Führungspositionen durchlaufen. Inwieweit siehst du denn ein Verständnis für die Notwendigkeiten 07:02 --> 07:09 und Nöte der operativeren Ebenen im Unternehmen bei Vorständen gegeben? 07:09 --> 07:14 Ich halte das für immens wichtig, dass ich diese Nöte verstehe. Also, dass ich nicht 07:14 --> 07:22 vergesse, dass ich auch mal operativ tätig war. Das ist ja oftmals bei Kollegen, die 07:22 --> 07:27 schon lange im Vorstand drin sind, verloren gegangen, dieses Verständnis. Das nennt man 07:27 --> 07:32 Empathie. Und Empathie ist auch nicht jedem gegeben. Und wie gesagt, ich halte es für 07:32 --> 07:40 sehr wichtig und ich halte es auch für wichtig, diese operativen Erfahrungen sich immer wieder 07:40 --> 07:45 ins Gedächtnis zu rufen. Wenn man mal den Vorstand vergleicht mit einem Fußballtrainer. 07:45 --> 07:51 Ein Fußballtrainer ist definitiv nicht immer der beste Spieler gewesen. Er ist ein guter 07:51 --> 07:57 Trainer, aber er muss Verständnis haben für die Nöte der Spieler. Also, weil es im Spiel 07:57 --> 08:02 eben auf jeden Einzelnen ankommt. Das heißt, er muss sich in diese Spieler reinversetzen 08:02 --> 08:07 können und muss jedem Einzelnen helfen können. Das ist, glaube ich, auch total wichtig, diesen 08:07 --> 08:13 Blick nicht zu verlieren. Und ich sage mal, zu so einem systemischen Blick werden wir 08:13 --> 08:17 dann auch gleich noch kommen. Aber welches methodische und fachliche Wissen brauchen 08:17 --> 08:23 denn Vorstände, um guter Unternehmenslenker zu sein und vor allem in Zeiten des Umbruchs 08:23 --> 08:30 und massiver Veränderungen im Unternehmen auch dann hilfreich zu sein? 08:30 --> 08:33 Also, ich glaube, dass die Vorstände nicht topfit sein müssen in allen Methodiken. Sie 08:33 --> 08:43 müssen wissen, dass es die gibt. Wenn wir jetzt beim Fußballtrainer bleiben, dann muss 08:43 --> 08:47 der nicht jeden Spezialpass selber kicken können. Der muss aber wissen, welche Spezialpässe 08:47 --> 08:53 es gibt und welche Taktiken es gibt. Also, sprich, ich muss mich schlau machen. Ich muss 08:53 --> 08:58 am Ball bleiben. Und meine Rolle eigentlich bei dieser ganzen Geschichte ist, solche Sachen 08:58 --> 09:05 mit zu initiieren. Also, ich muss sagen, ich möchte gerne, ihr dürft aus meiner Perspektive 09:05 --> 09:11 heraus diesen neuen Pass spielen. Ich stehe dahinter, wenn ihr das tut. Und ich mache 09:11 --> 09:19 auch gerne mit. Ich kann es vielleicht nicht gut, aber ich bin Teil davon. 09:19 --> 09:23 Und wenn es jetzt um agile Veränderungen geht, ich meine, jetzt kennen wir natürlich die 09:23 --> 09:29 Systeme von Unternehmen standardmäßig. Die wenigsten sind, sage ich mal, auf einem sehr 09:29 --> 09:34 erweiterten Level agil unterwegs mit nur noch interdisziplinären Teams, hierarchielos, 09:34 --> 09:40 netzartig, kommunikativ aufgestellt und so was. Das ist wahrscheinlich, diesen Majority 09:40 --> 09:46 Level haben die wenigsten. Das heißt, man ist natürlich immer mit Hierarchien konfrontiert 09:46 --> 09:51 und immer mit Silos, die man irgendwie hat. Wenn man jetzt aber von da aus mal sich in 09:51 --> 09:58 eine agile Transition denkt, gerade auch von den höheren Hierarchie-Ebenen, inwieweit 09:58 --> 10:03 müssen die denn agile Methodik verstanden haben, dass sie wissen, wie sie, ja, was überhaupt 10:03 --> 10:08 in ihren Bereichen passiert und wie sie damit umgehen sollen. Ich hatte es, glaube ich, 10:08 --> 10:14 schon mal erzählt, da hatten wir uns schon mal darüber ausgetauscht. Ich habe einmal 10:14 --> 10:17 beraten in einem Konzern und da habe ich dann von einem Abteilungsleiter die Frage gestellt 10:17 --> 10:21 bekommen, wann sind wir denn jetzt eigentlich agil? Mein Abteilungsleiter-Kollege hat gesagt, 10:21 --> 10:27 die sind jetzt agil, aber wann sind wir denn agil? Und da verdeutlicht sich halt dann relativ 10:27 --> 10:32 klar, und die waren jetzt nicht zwei Wochen in der agilen Transition, sondern eher ein 10:32 --> 10:35 paar Jahre, und da verdeutlicht sich schon so, dass das Wissen vielleicht in den Bereichen 10:35 --> 10:42 über agile Methodik, was bedeutet das denn eigentlich, nicht so ausgeprägt war, wie 10:42 --> 10:47 man es sich gewünscht hätte. Aber wie siehst du das denn? 10:47 --> 10:49 Also ich bin sowieso, ich stehe so ein bisschen auf Kriegsfuß mit agiler Methodik, die so 10:49 --> 10:57 hoch zu hängen, dass man sagt, es muss genau so laufen. Ich bin überhaupt kein Mensch, 10:57 --> 11:05 der viele Bücher liest über Methodiken und sagt, so muss das laufen, sondern ich bin 11:05 --> 11:09 eher jemand Praxiserfahrung. Also ich probiere Dinge aus, ich höre etwas, ich probiere das 11:09 --> 11:16 aus, ich gucke, ob es passt, ich adaptiere das an die Gegebenheiten, also an Umgebung 11:16 --> 11:20 und Menschen, mit denen man da zusammenarbeitet, und ich würde es eventuell, je nach Kontext, 11:20 --> 11:27 und wenn es ein konservativer Kontext ist, noch weniger agil nennen, sondern würde einfach 11:27 --> 11:32 sagen, das ist ein New Work Führungsstil, es ist ein New Leadership Stil. Ich weiß 11:32 --> 11:39 nicht, ob du diese Spiegelstudie gesehen hast, die war vor einigen Monaten, ist die rausgekommen, 11:39 --> 11:44 dass bei einer Befragung der 500 größten Unternehmen in Europa ist rausgekommen, das 11:44 --> 11:52 Top 1 Thema ist nicht mehr Digitalisierung, digitale Transformation, sondern ist Unternehmenskultur. 11:52 --> 11:58 Und Unternehmenskultur ist für mich Führungskultur, denn die Kultur wird von oben vorgegeben, der 11:58 --> 12:05 Fisch stinkt vom Kopf her, und wenn der stinkt, dann bringt das nichts, wenn der Rest im Unternehmen 12:05 --> 12:11 sagt, wir machen jetzt mal hier was anderes, es muss auch von oben gewollt und gelebt werden. 12:11 --> 12:16 Und dementsprechend denke ich, wenn dieser Veränderungswille da ist, dann ist das ein 12:16 --> 12:22 ganz, ganz großer Schritt, egal ob ich das jetzt agil nenne oder nicht. Wenn ich sage, 12:22 --> 12:26 ich bin bereit, auch mich zu verändern, mich mit einzubringen in diesen Veränderungsprozess, 12:26 --> 12:32 dann können wir anfangen zu arbeiten. So, und das ist für mich die Mitarbeit, die ich 12:32 --> 12:39 mir erhoffe. Und wenn ich bereit bin, darüber nachzudenken, mich zu verändern, dann bin 12:39 --> 12:44 ich auch bereit zuzuhören, welche Methoden gibt es denn da. Die muss ja nicht ich alle 12:44 --> 12:50 kennen und wissen, und ich muss nicht die 1000 Bücher darüber lesen, sondern dann 12:50 --> 12:54 hole ich mir jemanden ins Haus, der das getan hat und der das beruflich macht, und der mir 12:54 --> 13:00 hilft, der meinen Mitarbeitenden hilft, der von allen Ebenen her den Samen setzt und Leute 13:00 --> 13:08 findet, die Bock drauf haben, das mit voranzutreiben, das sind ja nicht alle, und dann können wir 13:08 --> 13:13 auch wirklich loslegen und machen. Und es ist jetzt völlig egal, wie die Methodik sich 13:13 --> 13:18 nennt, es ist ja, das wissen wir alle, es ist eine Geisteshaltung, also es ist eine 13:18 --> 13:23 Offenheit für Veränderung, es ist der Wille zu verändern und es ist auch der Wille, sich 13:23 --> 13:27 selbst zu verändern. Das finde ich sehr spannend, weil diese Einschätzung 13:27 --> 13:32 teile ich zutiefst. Ich finde auch die Orientierung an Frameworks, wie sie manchmal stattfindet, 13:32 --> 13:40 grenzwertig, also Dinge zu tun, nur weil das Framework es so vorschreibt. Das kann natürlich, 13:40 --> 13:44 auch vor allem im größeren Umfeld, kann das natürlich Orientierung bieten, und man 13:44 --> 13:48 ist ja auch nicht von Anfang an in einer agilen Transition so erfahren, dass man vielleicht 13:48 --> 13:53 sich immer zutraut, jetzt den nächsten Prozess auch wieder selbst zu gestalten oder nach 13:53 --> 13:58 einem klassischen Inspect and Adapt-Verfahren zu sagen, ich weiß so viel über Methodik 13:58 --> 14:06 und meine eigenen Prozesse vielleicht sogar, dass ich mir immer zutraue zu sagen, ich beobachte 14:06 --> 14:10 und weiß genau, was das Nächste ist, was gut ist. Insofern ist es definitiv so, aber 14:10 --> 14:17 das, wenn man mal unsere Podcast-Folgen reflektiert, das sehen wir auch immer mehr bei ganz vielen 14:17 --> 14:23 auch Urgesteinen der Agilität, wie Jim Highsmith oder Joshua Kariyevsky, die ja, sag ich mal, 14:23 --> 14:29 wirkliche Urgesteine sind, auch die teilen diese Einschätzung, dass die Orientierung 14:29 --> 14:34 oder an Frameworks und die gigantische Vielfalt an Frameworks, die entstanden ist, eigentlich 14:34 --> 14:40 nicht das Zielführende sein kann. Und agile Methoden erheben ja auch keinen Anspruch darauf, 14:40 --> 14:47 neu zu sein, sondern dass sie funktionieren, das heißt, Dinge zu kombinieren, die dann 14:47 --> 14:53 einem das Ziel erreichen lassen, das man vorhat, das ist es eigentlich eher, und die Methodik 14:53 --> 14:57 zu kennen, die man braucht. Also das heißt, ich entnehme dem, was du sagst, dass der Vorstand 14:57 --> 15:03 zwar die Grundkonzepte von dem, was die Veränderung hervorbringt, gut kennen muss und auch wissen 15:03 --> 15:09 muss, aber nicht in jedem kleinsten Detail der Methodik drin stecken muss. 15:09 --> 15:14 Es geht ja nicht darum, dass der Vorstand sagt, wir wollen agil werden, um das Agilwerden 15:14 --> 15:18 zu machen, es geht ja darum, ein Ziel zu verfolgen und das Ziel, was in der Regel verfolgt wird, 15:18 --> 15:24 ist a) dass die Mitarbeiter motivierter sind und mehr Spaß haben und sich mehr einbringen 15:24 --> 15:30 und auch ihre Kompetenzen besser einbringen können und dürfen, um das Unternehmensziel 15:30 --> 15:35 zu erreichen, b) in dieser Schnelllebigkeit, in der wir gerade unterwegs sind, kann ich 15:35 --> 15:41 als Vorstand gar nicht Schritt halten, ich kann ja nicht gleichzeitig das Unternehmen 15:41 --> 15:45 operativ führen, ich sag mal, diese Parallelwelt bespaßen mit Aufsichtsrat und so weiter, 15:45 --> 15:53 das Unternehmen operativ führen und gleichzeitig, ich sag jetzt mal, sämtliche KI-Technologien 15:53 --> 15:58 und Tools, die es jede Woche gibt, ausprobieren und testen und bewerten, ob das was für uns 15:58 --> 16:04 wäre. Also sprich, ich muss offen sein für solche Geschichten, ich muss offen sein für 16:04 --> 16:11 das, was ich sage, ich brauche das Ziel, ich möchte gerne moderner werden, ich möchte 16:11 --> 16:15 gerne mehr meine Mitarbeitenden einbinden, weil ich glaube, dass das für das Unternehmen 16:15 --> 16:20 besser ist. Und nur wenn ich davon überzeugt bin, kann ich auch was verändern. 16:20 --> 16:25 Der Vorstand hat ja noch ein weiteres Problem, denn die Feedback-Loops, die man als Vorstand 16:25 --> 16:31 hat, sind begrenzt. Das heißt, und das ist ja ein hierarchisches Thema eigentlich, das 16:31 --> 16:36 heißt, umso höher man in der Hierarchie kommt, umso weniger Leute geben einem direktes 16:36 --> 16:42 Feedback, von wegen, na ja, also die Methodik hättest du jetzt vielleicht trotzdem kennen 16:42 --> 16:46 können oder deine Führungsmethodik oder dein Führungsverhalten ist jetzt irgendwie 16:46 --> 16:51 so gar nicht das, was man eigentlich bräuchte. Das sagt ja keiner so in der Form, weil, na 16:51 --> 16:56 ja, aus gegebenem Grund, das ab gewissen Hierarchie-Ebenen halt nicht gemacht wird. 16:56 --> 17:01 Wie glaubst du denn, kann man sich als Vorstand ja diese Feedback-Loops erhalten? Also das 17:01 --> 17:08 heißt, dass man überzeugt ist davon, dass man regelmäßig trotzdem Weiterbildung macht, 17:08 --> 17:14 obwohl man Vorstand ist und das einen nicht davon entbindet, dass man trotzdem dafür 17:14 --> 17:20 sorgt, dass Menschen einem vielleicht dann doch einigermaßen erzählen, was sie erwartet 17:20 --> 17:25 hätten und vielleicht nicht bekommen haben oder so. Was sind deine Erfahrungen da? 17:25 --> 17:29 Also die allererste spannende Frage ist ja, will ich überhaupt Feedback haben? Ich persönlich, 17:29 --> 17:36 und ich glaube, das geht ja genauso, geiere nach Feedback. Also mir ist es extrem wichtig, 17:36 --> 17:43 ich halte das für eine der Kernkompetenzen für eine Führungskraft, dass ich sage, ich 17:43 --> 17:48 bin fähig zu Selbstkritik und ich hinterfrage mich permanent und ich habe wirklich ganz, 17:48 --> 17:55 ganz oft als Vorständin auch das Gefühl gehabt, einerseits Glück und Freude über 17:55 --> 18:00 den Job, andererseits aber auch gewisse panische Momente. Kriege ich das alles gerade überhaupt 18:00 --> 18:05 richtig hin? Mache ich das gut genug? Und da hilft mir extrem, wenn ich Feedback hätte. 18:05 --> 18:11 So, jetzt war ich nicht in einem großen Konzern, wo es solche Fragebogen gibt mit 360-Grad-View, 18:11 --> 18:18 sondern jeder ist seines eigenen Glückes Schmied. Ich musste selber sehen, wie bekomme ich mein 18:18 --> 18:22 Feedback und ich selbst habe es aktiv eingefordert. Wenn ich Glück hatte, habe ich welches bekommen 18:22 --> 18:31 und ich hatte tatsächlich mal, ist ein paar Jahre her, aber das war so ein Glücksmoment, 18:31 --> 18:38 als mir eine Mitarbeiterin sehr offen gesagt hat nach einem Meeting, also Silke, das fand 18:38 --> 18:42 ich gerade überhaupt nicht gut, was du da gerade getan hast. Das war so richtig scheiße. So und so 18:42 --> 18:48 hätte ich mir das gewünscht. Da ist man ja erst mal so ein bisschen angefressen. Wie kann die sich 18:48 --> 18:53 erdreisten, mir so ein Feedback zu geben? Im gleichen Moment habe ich gedacht, wie toll, 18:53 --> 18:57 dass sie sich das traut. Wie super, dass ich dieses Feedback bekomme. Bin mit ihr in den Austausch 18:57 --> 19:03 drüber gegangen, habe ihr völlig recht gegeben. Also es stimmte und das wünsche ich mir halt mehr 19:03 --> 19:09 von den Menschen. Aber da wir ja auf so einem mystischen Level teilweise unterwegs sind, 19:09 --> 19:14 trauen sich das die Leute nicht und dann ist es schwierig. Also ich habe bei meinem letzten Job, 19:14 --> 19:21 den ich 2020 verlassen habe als VP-Product, bevor ich gekündigt habe, habe ich tatsächlich meine 19:21 --> 19:30 Mitarbeitenden gebeten, mir mal anonymen Feedback zu geben. Also ich habe mir selber so eine Online 19:30 --> 19:35 Fragebogen eingerichtet und da waren auch Sachen bei, auf welche Schulung würdest du die Silke 19:35 --> 19:43 gerne mal schicken. Da waren extrem tolle, spannende Antworten und das hat mir sehr gut 19:43 --> 19:49 getan. Das habe ich mir am Ende ausgedruckt, mitgenommen und zu Hause an die Pinnwand gehangen, 19:49 --> 19:54 weil das ist sehr wertvoll sowas und das bekommt man nicht häufig. Aber nochmal, ich glaube viele 19:54 --> 20:02 der älteren Vorstände, jetzt nicht alt im Sinne von Jahren, ich bin vermutlich genauso alt, 20:02 --> 20:08 sondern die schon länger in dem Job sind, meinen ja auch sich auf diesen Posten ein bisschen ausruhen 20:08 --> 20:16 zu können, sich den verdient zu haben. Die haben eine gewisse Macht und Macht macht was mit einem, 20:16 --> 20:22 nämlich teilweise auch blind gegenüber eigenen Inkompetenzen und dementsprechend wollen die gar 20:22 --> 20:29 kein Feedback, weil sie Angst davor haben, da könnten unangenehme Wahrheiten drinstehen. 20:29 --> 20:34 Also zweischneidiges Schwert. Also ich vergleiche das immer so ein bisschen mit, 20:34 --> 20:40 das ist halt Eigenverantwortung auch am Ende, also erstmal ist es das und dann vergleiche ich das 20:40 --> 20:45 immer so ein bisschen mit der Verantwortung, das eigene Lenkrad möglichst groß zu halten, 20:45 --> 20:49 weil wenn ich ein großes Schiff steuere und bekomme nicht mit, weil ich ja meine eigenen 20:49 --> 20:54 Unknowns auch nicht kenne, wenn ich mich nicht permanent mit neuen Methoden versorge, um mir 20:54 --> 21:00 persönlich zu ermöglichen, dass ich vielleicht erfahre, was ich bisher nicht wusste und mir denke, 21:00 --> 21:04 okay, ja, das ist aber eigentlich entscheidend, das zu wissen, dann verkleinert sich mein Lenkrad 21:04 --> 21:09 und irgendwann steuere ich ein großes Schiff mit einem ganz kleinen Lenkrad und das ist ja was, 21:09 --> 21:14 was ich als Vorstand sogar nicht brauchen kann, aber es ist ein problematischer Weg, 21:14 --> 21:19 wenn ich das nicht erkenne, weil das natürlich insgesamt ja auch eine große Strahlwirkung ins 21:19 --> 21:24 Unternehmen hat, wenn alle sehen, dass da Defizite bestehen, aber man von allen anderen erwartet, 21:24 --> 21:30 dass die immer geschlossen werden. Was bedeutet das denn aus deiner Perspektive für die Lernkultur 21:30 --> 21:37 des Unternehmens, wenn der Vorstand entweder so handelt oder so handelt? 21:37 --> 21:41 Also ich glaube, dann gibt es keine Lernkultur, wenn er entsprechend auch kein Interesse an Feedback 21:41 --> 21:52 hat und dann muss ich sagen, diese Macht, von der ich eben gesprochen habe, die was mit einem macht, 21:52 --> 21:57 das ist ja ein Mandat auf Zeit und das bedeutet nicht, ich bin hier übermächtig und ich kann 21:57 --> 22:06 ein Angstregiment aufsetzen, also ein Regiment des Schreckens, ich habe das Lenkrad in der Hand, 22:06 --> 22:13 egal wie groß oder klein das ist und keiner darf etwas dagegen sagen, weil ich das gar nicht zulasse 22:13 --> 22:18 und nicht möchte und dementsprechend gibt es keine Lernkultur in dem Unternehmen. Auf der anderen 22:18 --> 22:24 Seite, wenn ich Feedback bekomme, weil ich mir selber besorgt habe, dieses Feedback, habe ich 22:24 --> 22:29 natürlich die Möglichkeit, auch mich zu verändern und entsprechend auch das Schiff vielleicht ein 22:29 --> 22:35 bisschen in eine andere Richtung zu steuern. Also ganz klar. 22:35 --> 22:40 Das erlebe ich auch so und der Unterschied zwischen dem, sage ich mal, ich meine, ich glaube, 22:40 --> 22:47 das kommt ja wahrscheinlich gar nicht mehr so häufig vor, dass man wirklich diese klassischen 22:47 --> 22:51 Command-and-Control-Strukturen hat, dass da einmal einer ist, der alle Fäden in der Hand hält und 22:51 --> 22:56 sich rausnimmt, allen zu sagen, was sie tun sollen. Also ich hoffe, dass das etwas ist, 22:56 --> 23:00 was sich schon langsam selbst herausgearbeitet hat aus dem System. Oft genug kommt es aber noch vor, 23:00 --> 23:08 also aber ich glaube, in dieser klassischen, ganz harten Variante wahrscheinlich nicht mehr so in 23:08 --> 23:14 abgestuften Formen dazu bestimmt. Ich weiß nicht, wie deine Erfahrungen da sind. 23:14 --> 23:19 Also ich kenne es tatsächlich, aber man muss auch immer sehen, es gibt ja Leute, 23:19 --> 23:27 die nach vorne hin sehr, sehr begeistert sind von dem ganzen Agilen, solange es sie selber 23:27 --> 23:32 nicht betrifft. Und leider gibt es eben Leute, die schon sehr lange an der Macht sind und die 23:32 --> 23:39 gewohnt sind zu kontrollieren und die nicht bereit sind abzugeben. Und das ist jetzt auch kein 23:39 --> 23:47 Einzelfall und das ist auch jetzt nicht nur von mir beobachtet, sondern ich bin im Austausch mit 23:47 --> 23:51 vielen anderen Menschen auf dieser Ebene und mit diesen Erfahrungen. Ich weiß auch nicht, 23:51 --> 23:59 ob das irgendwann ausstirbt, also ob diese Leute irgendwann ersetzt werden durch jüngere, 23:59 --> 24:03 neue Leute, aber das ist auch eine gewisse Form von Narzissmus, die wir an einigen Stellen haben. 24:03 --> 24:09 Die wird dann so ausgelebt und das ist für mich Machtmissbrauch. Also dieses Mandat auf Zeit ist 24:09 --> 24:15 dann missbraucht und ja, gibt es. Also ich glaube auch, vielleicht ist es ja auch so, 24:15 --> 24:23 dass gewisse Führungspositionen auch gewisse Charaktere anziehen. Das mag ja vielleicht 24:23 --> 24:27 auch ein Teil der Wahrheit sein. Oftmals habe ich erlebt, dass es auch Angst vor dem eigenen 24:27 --> 24:33 Kontrollverlust ist, weil auch ein Vorstand würde natürlich im Laufe seines Berufslebens in 24:33 --> 24:38 gewisser Weise sozialisiert und wenn die eigene Toolbox nur das vorsieht, dass ich Command 24:38 --> 24:44 and Control kann, dann habe ich natürlich irgendwie Angst, diese Kontrolle zu verlieren, 24:44 --> 24:48 weil es ist ja schwer, Kontrolle in Vertrauen umzuwandeln, was es ja am Ende ist. Entweder 24:48 --> 24:55 ich kontrolliere oder ich vertraue darauf, dass die Menschen in meinem System oder in meinem 24:55 --> 25:00 Teil des Systems das leisten, was sie sollen und was man erwartet, ohne dass diese Kontrolle 25:00 --> 25:08 stattfindet. Das braucht ja viel Vertrauen und ich habe das auch öfter erlebt, dass dann Leute zu 25:08 --> 25:13 mir gesagt haben, wie jetzt? Ich bin jetzt Führungskraft und jetzt darf ich denen nicht 25:13 --> 25:17 mehr sagen, was sie tun sollen, aber wenn die was falsch machen, kriege ich trotzdem den Ärger. 25:17 --> 25:20 Tja. 25:20 --> 25:20 Ja, Teil des Jobs. 25:20 --> 25:23 Das genau ist der Job und ich glaube, das ist das Gefährliche, dass das, da sind wir wieder bei 25:23 --> 25:30 dem agilen Mindset. Es hat was mit Pragmatismus zu tun. Es geht darum, dass man gemeinsam mit 25:30 --> 25:37 den Mitarbeitenden Ziele erreicht und jeder hat eine Rolle. Also ich habe nicht eine Position 25:37 --> 25:42 und wenn ich abends aus dem Unternehmen rausgehe und ich gehe in den Aldi und da begegne ich 25:42 --> 25:49 jemandem, dann sind wir auf Augenhöhe zwei Menschen, die einkaufen. Und tagsüber hat jeder 25:49 --> 25:54 eine Rolle, bekommt ein entsprechendes Gehalt natürlich auch für die Rolle, trägt auch eine 25:54 --> 25:59 gewisse Verantwortung für die Rolle. Aber ich bin trotzdem auf Augenhöhe mit den Leuten unterwegs 25:59 --> 26:04 und das ist etwas, das muss man verstanden haben und das muss man verstehen wollen. Und wenn jemand 26:04 --> 26:10 das nicht verstehen will und an dem Alten festhält, dann ist der auch abends im Aldi noch der Vorstand, 26:10 --> 26:18 der über dem anderen Mitarbeitenden steht und hat dann kein Verständnis. 26:18 --> 26:24 Ja, Kontrolle zu haben, ist die größte Illusion des Managements und sie zu verlieren, 26:24 --> 26:28 die größte Angst. So war der Spruch, glaube ich. Das ist in der Tat ein Thema. Ich glaube, 26:28 --> 26:34 das setzt einigen Menschen zu. Naja, vielleicht muss man auch vorstellen am Ende, wenn der Wille 26:34 --> 26:40 da ist, zugestehen, dass Veränderung auch da länger dauert, weil am Ende ist die Sozialisierung so, 26:40 --> 26:47 wie sie ist. Wenn man das gewohnt ist, sein Leben lang so zu führen und die schlechte Führung beginnt 26:47 --> 26:52 ja am ersten Tag. Das heißt, das ist ja auch ein Teil der Lernkultur, die wir gerade besprochen 26:52 --> 26:57 haben. Wenn die nicht existiert, dann kriegt jemand eine Führungsposition, darf dann zwei 26:57 --> 27:02 Wochen lang noch fragen, wie es geht und am Ende in der dritten Woche, wenn er fragt, 27:02 --> 27:05 dann kommt schon wieder der Kommentar so, naja, der kann es vielleicht gar nicht. Und dann führt 27:05 --> 27:10 er halt so, wie er es sich denkt und hat kein Mentoring, hat keinen, der ihn begleitet und 27:10 --> 27:15 ihm hilft, mit dieser gigantischen und teilweise auch beängstigenden Aufgabe der ersten 27:15 --> 27:19 Führungspositionen klarzukommen. Und das ist der Pfad in schlechte Führung. 27:19 --> 27:25 Ja, ja, 100 Prozent agree. Also für mich ist, du hast ja auch das Thema Weiterbildung 27:25 --> 27:34 angesprochen, ich hatte in meinem ganzen Leben noch nie ein Führungskräfteseminar. Ich hätte 27:34 --> 27:40 mich gefreut, mal eins zu besuchen. Ich habe meine eigenen Führungskräfte auf solche Seminare 27:40 --> 27:46 geschickt und habe mir dann berichten lassen, was da gemacht wird. Ich glaube, es ist schon, 27:46 --> 27:50 es muss der Wille da sein, zu führen und letztlich in solchen Seminaren lernt man, 27:50 --> 27:55 dann bekommt man Tools an die Hand, wie es vielleicht einfacher, besser geht. Aber es 27:55 --> 28:00 muss ein Wille da sein, sich selbst zu optimieren in diese Richtung. Und mein bestes Führungskräftetraining 28:00 --> 28:07 war tatsächlich einer meiner ersten Chefs, der bei uns zu Hause an der Dartscheibe ausgedruckt hing, 28:07 --> 28:13 der so viele kapitale Fehler gemacht hat und wirklich sämtliche Kollegen, also auch die 28:13 --> 28:21 ruhigsten Entwickler, wenn die bei uns zu Hause waren, haben versucht, mit den Dartpfeilen die 28:21 --> 28:25 Augen zu treffen. Und ich glaube, wenn man so eine fiese Erfahrung hat und das hat man im Hinterkopf 28:25 --> 28:32 und ich habe mir damals mit Anfang 20 geschworen, sollte ich jemals Chef sein, möchte ich es anders 28:32 --> 28:37 machen und möchte es besser machen und sowas passiert mir nicht. Und das habe ich noch immer 28:37 --> 28:41 im Kopf. Und ich glaube, das ist wichtig, dass man ein bisschen links und rechts guckt, was machen 28:41 --> 28:47 die anderen und wie ist es mir selbst ergangen mit diesem oder jenem Chef und was hätte ich mir 28:47 --> 28:52 gewünscht von diesem oder jenem Chef und versuche das dann natürlich auch entsprechend bei meinen 28:52 --> 28:57 Mitarbeitenden zu spiegeln. Definitiv gelingt mir das auf keinen Fall immer. Also ich mache ganz, 28:57 --> 29:05 ganz viele Fehler, aber wenn man Fehler macht, kann man sich auch bei Mitarbeitenden entschuldigen 29:05 --> 29:09 und sagen, ich glaube, das war jetzt nicht so clever oder nicht so gut, dass ich hier gerade 29:09 --> 29:14 mal vor allen ausgerastet bin. Das hätte ich lieber im kleinen Kreis tun sollen. Ist aber 29:14 --> 29:19 passiert, kann passieren. Und ich glaube, das ist auch ein entscheidender Punkt, genau diese 29:19 --> 29:25 Klarheit zu haben und sie auch zu vermitteln, dass man selbst genauso viele Fehler macht und 29:25 --> 29:30 man sie nicht deswegen ignoriert oder übergeht, weil man gerade in der Position ist, es zu tun. 29:30 --> 29:34 Finde ich auch total wichtig. Wir versuchen ja auch immer so ein bisschen Tipps zu geben für 29:34 --> 29:39 unsere Zuhörer und da kann ich aus der Vergangenheit sagen, womit wir gute Erfahrungen gemacht haben, 29:39 --> 29:45 ist, wir haben bei einer agilen Transition mal alle, auch alle Führungskräfte nach dem Certified 29:45 --> 29:51 Agile Leader der Scrum Alliance zertifiziert und das ging jetzt nicht um das Zertifikat, 29:51 --> 29:55 aber das war, die haben das jetzt umgestellt. Früher war das Teil 1 und Teil 2. Teil 1 war 29:55 --> 30:02 so eine fachliche Weiterbildung, was bedeutet Führung und so weiter, auch im agilen Sinne. 30:02 --> 30:07 Der wertvolle Teil war aber der zweite Teil. Das war eine mehrmonatige Leadership Challenge, 30:07 --> 30:11 wo man sich quasi ein Ziel gegeben hat, was man in seiner Führung gerne verändern würde und 30:11 --> 30:16 erreichen würde. Und man war dann immer mit 4, 5 Leuten in einer Gruppe und hatte damit so eine 30:16 --> 30:23 Peer Group und Ziel war immer erst mal, wenn man ein Problem hat, dass man das erst mal mit der 30:23 --> 30:28 Peer Group bespricht. Man hatte aber auch dann einmal in der Woche einen Call mit einem Coach, 30:28 --> 30:34 der dann auch zur Verfügung stand für die Themen, die man jetzt im Peer nicht gelöst 30:34 --> 30:38 bekommen hat. Und das hatte wirklich Power, weil sich mehrere Monate mal explizit, 30:38 --> 30:43 weil man ja auch diesen Cliffhanger hat, dieser Zertifizierung, sich mit seiner eigenen Führung 30:43 --> 30:49 zu beschäftigen. Ich habe das auch gemacht und ich fand das auch wirklich sehr bereichernd, 30:49 --> 30:54 weil in dieser Klarheit mal wirklich darauf zu achten, was tue ich da, was will ich eigentlich 30:54 --> 31:00 erreichen, schaffe ich das, sich selbst zu reflektieren, das hatte echt Power. Und so 31:00 --> 31:05 ein bisschen hat das Zertifikat dann bei den Menschen auch dazu beigetragen, weil irgendwie, 31:05 --> 31:08 das ist vielleicht auch so ein deutsches Ding, ich weiß es nicht, aber irgendwie ist so ein 31:08 --> 31:12 Zertifikat für das Selbstbewusstsein von Menschen gar nicht schlecht. Und für die Bereitschaft zu 31:12 --> 31:18 sagen, die befolge ich jetzt, weil der hat ja ein Zertifikat, vielleicht auch manchmal nicht, 31:18 --> 31:21 aber der größte Teil war tatsächlich diese Leadership Challenge, die wir als sehr wertvoll 31:21 --> 31:27 empfunden haben. Das ist sensationell, ehrlich gesagt, das hätte ich mir gewünscht. Aber in 31:27 --> 31:32 der Regel ist es ja so, dass der Vorstand so etwas beauftragt und dann aber über die Führungsebene 31:32 --> 31:38 drunter spricht. Also sprich, ganz bequem vom Vorstandszimmer aus sagt, ich hätte sehr gerne, 31:38 --> 31:44 dass die ganzen Head-offs oder wer auch immer unter dem Vorstand hängt, dass die eine solche 31:44 --> 31:51 Weiterbildung machen, so ein Programm, die Notwendigkeit bei sich selbst eigentlich weniger 31:51 --> 31:56 sieht. Weil man ist ja auch ein Vorstand. Das ist sicherlich ein Thema und das ist aber genau, 31:56 --> 32:04 es müsste genau andersrum sein. Eigentlich müsste man sich methodisch als Vorstand genau 32:04 --> 32:09 am häufigsten um die modernsten Dinge kümmern, denn woher soll ich sonst wissen, was ich entscheide 32:09 --> 32:15 oder was das Richtige fürs Unternehmen ist. Aber da sind wir vielleicht auch genau beim 32:15 --> 32:20 richtigen Punkt. Vielleicht wenden wir uns auch mal so den Voraussetzungen für agile 32:20 --> 32:24 Transitionen im Unternehmen zu. Also viele und besonders traditionelle Unternehmen, 32:24 --> 32:29 die haben ja Systeme, die sich selbst überlasten. Und das, seltsamerweise merkt man das ganz häufig. 32:29 --> 32:35 Also das heißt, viel wird über Drehzahl gemacht. Die Leute müssen mehr arbeiten, 32:35 --> 32:41 da werden extra Meilen gegangen, weil Methodik fehlt. Und wenn man das mal mit einem Motor 32:41 --> 32:46 vergleicht, dann ist man bei 8000 Umdrehungen. Alle fühlen sich sehr geschäftig und man macht 32:46 --> 32:51 auch so viel und macht auch so viel. Man hat aber keine Gangschaltung, um mal nach oben zu schalten, 32:51 --> 32:55 um die Drehzahl wieder zu reduzieren. Und das ist etwas, was ich in vielen Unternehmen, 32:55 --> 32:59 auch als ich beraten habe, erlebt habe, dass das ein grundlegendes Problem ist, 32:59 --> 33:04 was einen davon abhält, effektiv Veränderungen im Unternehmen zu machen. Denn wenn ich Menschen 33:04 --> 33:10 habe, die immer den Eindruck haben, härter arbeiten zu müssen und überlastet sind, mehrfach, 33:10 --> 33:16 dann eine Bereitschaft herzustellen, zu sagen, ach übrigens, wir machen jetzt noch eine Transition 33:16 --> 33:21 und die Welt ist schön bunt, aber das kriegst du jetzt noch als Paket obendrauf, dann ist die 33:21 --> 33:25 Bereitschaft wahrscheinlich schon deswegen grundsätzlich nicht so richtig vorhanden. Und 33:25 --> 33:30 da ist es natürlich schwierig, sofort mit agiler Methodik dran zu gehen. Kann man irgendwie 33:30 --> 33:37 versuchen, aber vielleicht sind es ja gewisse Sachen, auf die man irgendwie zuerst Rücksicht 33:37 --> 33:43 nehmen muss. Bist du der Meinung, dass man solche notwendigen Veränderungen, sag ich mal, vor einer 33:43 --> 33:52 agilen Transition machen sollte? Oder denkst du, man kann da auch sofort mit agilen Methoden dran 33:52 --> 33:58 und sich dann darum kümmern? Oder geht beides, je nachdem? Also ich glaube, warum macht man denn 33:58 --> 34:06 die Transition? Weil man vielleicht gemerkt hat, dass man nicht effizient arbeitet und dass man 34:06 --> 34:12 Prozesse komplett halb digitalisiert hat. So nach dem Motto, in dem einen Teil des Prozesses wird 34:12 --> 34:22 mit dem Computer gearbeitet und mit Excel, aber dann wird es ausgedruckt und wird ins Sekretariat 34:22 --> 34:26 getragen und da wird es in ein anderes System abgetippt. So, und solche Geschichten. Also da 34:26 --> 34:32 bringt ja jetzt agile Transition erst mal nichts, sondern da muss man mal drauf schauen und sagen, 34:32 --> 34:37 was läuft denn gerade nicht besonders rund oder wo haben wir denn unsere Bottlenecks oder wo machen 34:37 --> 34:43 wir wirklich komplett überflüssige, unsinnige Arbeit? Also wo können wir Prozesse verschlanken? 34:43 --> 34:49 Und das heißt, da muss ich drauf gucken und das mache ich am besten, indem ich mit den Menschen, 34:49 --> 34:54 die beteiligt sind, drauf gucken, weil die wissen ganz genau, welche Prozesse blöd sind und nerven 34:54 --> 34:59 und keinen Spaß machen. Das heißt, das ist schon eine agile Methodik, dass ich die alle mal 34:59 --> 35:05 zusammen in einen Workshop setze und mal brainstormen lasse, was gerade richtig kacke 35:05 --> 35:10 läuft und was man verbessern kann und auch deren Ideen mit aufnehme und dann vielleicht daraus 35:10 --> 35:15 einen Backlog machen oder eine To-Do-Liste oder welche Methodik auch immer. Also das würde ich 35:15 --> 35:21 nicht agile Transition nennen, sondern das würde ich sagen Transition an sich, das ist ein Change 35:21 --> 35:26 Prozess, eine Optimierung im Unternehmen. Wir wollen ballastlos werden und letztlich geht es 35:26 --> 35:32 ja darum, dass ich, wenn ich dann sage, ich möchte auf agil umstellen, dass ich alte Zöpfe abschneide. 35:32 --> 35:38 Aber ich muss erst mal vorher ermitteln, analysieren mit den Beteiligten, was sind denn die alten Zöpfe, 35:38 --> 35:43 die ich loswerden kann und darf und möchte, damit ich nicht noch ein Zusatzprojekt habe. 35:43 --> 35:50 Es ist Teil des Projektes. Das finde ich total spannend und die Zuhörer konnten es jetzt nicht 35:50 --> 35:57 sehen, aber ich konnte gar nicht so viel mit dem Kopf nicken, wie ich es gerne gemacht hätte, 35:57 --> 36:00 weil das diese Einschätzung teile ich zutiefst. Ich habe auch die Erfahrung gemacht, dass das 36:00 --> 36:05 in Unternehmen auch wirklich ermöglicht, ein erstes Vertrauen herzustellen, weil ich sage mal, 36:05 --> 36:12 viele Menschen in gerade sehr traditionellen Unternehmen haben erlebt, dass die eigenen 36:12 --> 36:17 Bedürfnisse jetzt nicht unbedingt immer im Fokus stehen und wenn jetzt jemand sagt, 36:17 --> 36:21 da kommt jetzt ein Veränderungsprozess und beginnt damit, die manuellsten, wertlosesten 36:21 --> 36:28 und zeitverschwenderischsten Tätigkeiten von Leuten wegzunehmen und das als Teil des Change 36:28 --> 36:35 Prozesses, des gesamten Change Prozesses integriert, dann schafft das insofern Vertrauen, 36:35 --> 36:40 weil zum ersten Mal kommt da jemand oder zum ersten Mal weiß ich nicht, aber kommt da jemand, 36:40 --> 36:45 der sich um meine Bedürfnisse kümmert und dass ich endlich mal diesen Prozess, 36:45 --> 36:49 den ich nur mache, weil er halt nicht anders möglich ist, dass ich den loswerde. Und wenn 36:49 --> 36:54 man darauf aufsetzt und Zeit frei macht und dann, sage ich mal, die frei gewordene Zeit 36:54 --> 36:59 kanalisiert in weitere Optimierung und Weiterbildung oder so was, dann schaffe ich so die ersten kleinen 36:59 --> 37:07 Schritte, dieses sich selbst überlastende System in ein sich selbst optimierendes zu überführen. 37:07 --> 37:12 Und ich glaube, das ist, genau wie du es gesagt hast, ein Zauber, den man sich nicht entgehen 37:12 --> 37:16 lassen sollte am Anfang. Richtig. Und gerade wenn ich frisch irgendwo reinkomme in ein neues 37:16 --> 37:22 Unternehmen, dann habe ich erst mal eine moderierende Rolle. Also sprich, ich lade vielleicht mal Leute 37:22 --> 37:31 ein, die eine Meinung haben und mache mit denen einen Workshop und lasse diese Leute stundenlang 37:31 --> 37:37 Post-its schreiben, was gerade richtig blöd läuft, was gut läuft, was blöd läuft, wo sie sich 37:37 --> 37:43 Veränderungen erhoffen, vielleicht auch von mir erhoffen, weil sie haben ja eine Anforderung oder 37:43 --> 37:48 einen Wunsch an mich, was ich bewirken kann und das rauszukriegen in Form. Und da bediene ich mich 37:48 --> 37:55 dann natürlich einer agilen Workshop Methode, damit basisdemokratisch auch jeder zu Wort kommt 37:55 --> 38:01 und nicht nur der lauteste, der am lautesten schreit hat Recht, sondern da gibt es ja wunderbare 38:01 --> 38:07 Methodiken. Das sage ich aber nicht, dass es eine agile Methode ist, sondern ich sage einfach, 38:07 --> 38:12 ich lade ein zu einem Brainstorming oder ich möchte mich schlau machen lassen von meinen Leuten und 38:12 --> 38:19 entsprechend den Leuten zuhören. Und also mehr Wertschätzung kann man eigentlich gar nicht 38:19 --> 38:23 entgegenbringen, auch als neue Führungskraft. Einen besseren Einstieg kann man nicht finden 38:23 --> 38:27 als neue Führungskraft. Man kommt sofort in die Probleme rein und sieht, wo es knirscht im 38:27 --> 38:32 Unternehmen und kann dann mit den Leuten Einzelgespräche führen und mal nachbohren 38:32 --> 38:38 und nachhaken und wirklich auch ein Bild bekommen von der ganzen Situation. 38:38 --> 38:41 Also das sehe ich auch, das ist eine Chance, die man sich nicht entgehen lassen sollte, 38:41 --> 38:45 gerade wenn man Veränderungsprozesse anstößt, diese zu beginnen mit Automatisierung und die 38:45 --> 38:51 auch, sage ich mal, orientiert, wie du es gesagt hast. Umfrage machen, Backlog erstellen, es ganz 38:51 --> 38:57 transparent machen, dass alle sehen, okay, das sind jetzt wirklich die größten Waste-Prozesse, 38:57 --> 39:02 die wir haben, so ungefähr und die dann auch abzuarbeiten. Das kann wirklich viel Vertrauen 39:02 --> 39:07 schaffen. Das finde ich auch. Was sind denn Erfahrungen, die du gesammelt hast, wenn ein 39:07 --> 39:16 Unternehmen vielleicht auch aus unterschiedlichen Perspektiven vor solchen Veränderungen steht, 39:16 --> 39:20 auch agilen Transformationen steht, was sind Herausforderungen bei Führung, bei Methodik, 39:20 --> 39:28 ja auch bei Lernen und so weiter? Also die größte Herausforderung liegt tatsächlich in den Köpfen 39:28 --> 39:39 der Menschen. Also den Schalter umzustellen, bei den Führungskräften auf, weg von Kontrollfreak, 39:39 --> 39:47 hin zu Vertrauen schenken, Verantwortung übertragen, das ist die allergrößte Herausforderung und bei 39:47 --> 39:59 den Mitarbeitenden ist es tatsächlich dieses eigenverantwortliche Arbeiten, das kennen viele 39:59 --> 40:04 nicht und können auch viele gar nicht. Also die kommen wegen jedem kleinen Scheiß angelaufen, 40:04 --> 40:10 darf ich das, habe ich das gut gemacht, was mache ich denn als nächstes, soll ich dieses oder jenes, 40:10 --> 40:14 also als moderne Führungskraft bin ich maximalst genervt und gefrustet von solchen Gesprächen, 40:14 --> 40:21 wo ich selber hundertmal den Menschen gesagt habe, du darfst das alleine machen, komm bitte klar und 40:21 --> 40:28 wenn du nicht weiterkommst, dann melde dich und ich helfe dir. Aber dann höre ich wochenlang 40:28 --> 40:33 eventuell gar nichts von einer solchen Person und ich denke es läuft und frage nach und dann sagt 40:33 --> 40:38 die, ja ich habe das ja jemandem anderen geschickt, aber der hat mir nicht geantwortet und dann den 40:38 --> 40:43 Leuten klarzumachen, hör mal es ist deine Verantwortung, du hast das übertragen bekommen, 40:43 --> 40:47 die Aufgabe, wenn ein Kollege dir nicht antwortet, dann tritt ihm in den Gott weiß wohin, damit du 40:47 --> 40:53 deine Antwort bekommst und sollte der immer noch nicht antworten, dann stehe bitte bei mir, dann 40:53 --> 40:57 trete ich ihm wohin, damit er dir antwortet und dir hilft. Also diese Eigenverantwortung, das 40:57 --> 41:03 verstehen ganz viele nicht und das sind finde ich die allergrößten Herausforderungen. Man muss 41:03 --> 41:08 natürlich auch Verständnis haben, das sind Leute, die sind eventuell 20 Jahre anders sozialisiert, 41:08 --> 41:13 das muss man denen immer wieder erklären, aber deswegen glaube ich, dass es die Verantwortung 41:13 --> 41:19 ist von mir als Führungskraft, das besser zu erkennen, welche Art Mensch habe ich da gegenüber 41:19 --> 41:27 sitzen, kann ich da schon ein bisschen Verantwortung übertragen, funktioniert das oder muss ich 41:27 --> 41:32 tatsächlich permanent nicht kontrollieren, aber nachhaken und fragen, na geschafft, super, prima, 41:32 --> 41:39 kommst du weiter, weißt du was du als nächstes tust, nein du hättest mir bitte Bescheid geben 41:39 --> 41:43 müssen, so läuft es. Also diese Geduld aufzubringen, das ist eine Herausforderung für mich als 41:43 --> 41:49 Führungskraft, mit den anderen Menschen diese Geduld zu haben, dass sie in ihrem Lerntempo 41:49 --> 41:56 dahin kommen und vielleicht auch an der einen oder anderen Stelle einsehen, dass die Person 41:56 --> 42:02 nicht geeignet ist für diese moderne Art des pragmatischen Miteinander, sondern dass das 42:02 --> 42:08 halt jemand ist, den ich dann so einordne, okay das und das sind Leute, die können eigenverantwortlich 42:08 --> 42:15 arbeiten und das ist halt einer, der kann es nicht, dem muss ich jede Woche eine Liste geben mit To-Do's 42:15 --> 42:20 und die muss dann abgehakt werden. Traurig aber, das ist eine Erkenntnis und das ist nichts aus 42:20 --> 42:28 dem Lehrbuch, sondern das ist reine Erfahrung. Ja und ich glaube das ist auch, das liegt in der 42:28 --> 42:33 Natur der Sache, ich sag mal, wenn jemand 20, 30 Jahre nach einem gewissen Prinzip gearbeitet hat, 42:33 --> 42:38 man merkt das mit anderen Verhaltensweisen, die man sich über so lange Zeit angeeignet hat, 42:38 --> 42:41 die wieder loszuwerden, ist extrem schwierig, selbst wenn man das gerne würde und dann geht 42:41 --> 42:47 es ja noch einen Schritt weiter vorne darum, auch überhaupt zu verstehen, warum ist es denn 42:47 --> 42:51 eigentlich eine gute Idee, Verantwortung zu übernehmen. Erstmal übernehme ich etwas, 42:51 --> 42:55 kriege vielleicht erstmal nichts dafür und habe dann auf einmal auch noch Verantwortung, 42:55 --> 43:00 die ich, wo ich ja lange gelernt habe, dass wenn ich Verantwortung habe und was falsch mache, 43:00 --> 43:05 kriege ich erstmal Probleme. Ja und auch dann habe ich ja noch diese Leute, die immer motzen, 43:05 --> 43:13 also die sich immer beschweren, dass sie keine Verantwortung kriegen und dass sie sie unbedingt 43:13 --> 43:18 haben wollen, aber Hunde, die bellen, die beißen nicht, also die können gar nicht umgehen mit 43:18 --> 43:24 Verantwortung. Also wenn sie dann die Verantwortung haben, motzen sie, dass sie Verantwortung haben 43:24 --> 43:29 und dass das zu viel ist und dass es ja früher eigentlich besser war, wenn man ihnen genau 43:29 --> 43:33 gesagt hat, was sie tun sollen. Das sind halt, aber ich glaube, so sind einfach Menschen. Deswegen, 43:33 --> 43:40 es lässt sich keiner in ein Schema pressen, jeder ist auch anders motiviert, der eine mit Geld, 43:40 --> 43:44 der andere mit irgendwelchen Goodies und wieder der nächste mit Zeit, die man in diese Menschen 43:44 --> 43:49 investiert und guten Zureden. Also das ist im Ende die hohe Kunst der agilen Führung, mit Menschen 43:49 --> 43:57 umgehen zu können, richtig zu kommunizieren, jedem das richtige Maß an Aufmerksamkeit zu geben und 43:57 --> 44:02 auch das richtige Maß an Motivation reinzusetzen. Ja und dann ist es ja noch der andere Teil, 44:02 --> 44:06 ich hatte es ja vorhin erwähnt, so dieses extra meilen gehen, härter arbeiten. Die Kunst ist ja 44:06 --> 44:12 eigentlich zu sagen, ich habe ein System geschaffen im Unternehmen, das es Menschen 44:12 --> 44:16 ermöglicht, lieber zu arbeiten und damit aber genauso viel Leistung hervorzurufen oder sogar 44:16 --> 44:22 noch mehr, als wenn ich permanent zum härter und länger und schneller Arbeiten gezwungen bin. Das 44:22 --> 44:28 ist glaube ich auch eine Kunst und ich sage mal gerade in Zeiten, in denen sich das Marktumfeld 44:28 --> 44:34 von Unternehmen sehr schnell verändert und daraus resultierende Veränderungsprozesse im Unternehmen 44:34 --> 44:40 ja auch unerlässlich sind. Da hat man ja, wenn es um Führung geht, glaube ich mittlerweile ist es 44:40 --> 44:46 Konsens, dass man sagt, okay Führungskräfte müssen sozial und emotional intelligent sein, 44:46 --> 44:50 wie du es gerade gesagt hast. Man muss ja individuell auf Menschen eingehen können. 44:50 --> 44:55 Und wie stehst du denn zu der These, dass Führungskräfte, egal auf welcher Hierarchie-Ebene, 44:55 --> 45:03 auch Erfahrung und Ausbildung in Unternehmensentwicklung benötigen, um zum Beispiel 45:03 --> 45:09 den eigenen Bereich, für den man verantwortlich ist, als System zu verstehen, das man ja selbst 45:09 --> 45:14 als Führungskraft maßgeblich gebaut hat und für das man auch maßgeblich die Verantwortung trägt, 45:14 --> 45:19 dass Menschen in diesem System agieren können und interagieren können? 45:19 --> 45:24 Ich denke, dass es nicht darauf ankommt, ob ich das System, dem ich vorstehe, selber gebaut habe. 45:24 --> 45:34 Also ich habe jetzt die Erfahrung gemacht, dass ich als extern in ein Unternehmen reingekommen 45:34 --> 45:41 bin, als neue Vorständin und ich kannte weder die Leute, ich kannte das Produkt nicht, 45:41 --> 45:46 ich kannte das Unternehmen, den Aufbau nicht. Es ist aber für mich dann quasi Aufgabe eins gewesen, 45:46 --> 45:54 dieses System kennen zu lernen und zu verstehen. Also den Gedanken dahinter, warum ist das so 45:54 --> 45:59 gebaut, wie es gebaut ist, was ist das Ziel des Umbaus, denn ich bin angestellt worden, 45:59 --> 46:04 um einen Umbau voranzutreiben, mit einem bestimmten Grund natürlich auch, warum das war. 46:04 --> 46:08 Das heißt, dieses System zu verstehen halte ich für top wichtig, wenn das die Frage ist. 46:08 --> 46:18 Wie ich dann vorgehe, um dieses System zu verstehen und entsprechend auch meinen Ansatz 46:18 --> 46:29 der agilen Führung da reinzubringen. Da habe ich mir selber so eine Eselsbrücke gebaut. Wie gesagt, 46:29 --> 46:36 ich habe mein Wissen nicht aus Büchern, sondern das ist reiner Pragmatismus und da kann man sich 46:36 --> 46:41 es ganz gut merken. Ich habe meine drei V. Für mich ist wichtig in diesem System, dass ich das 46:41 --> 46:48 erste V ist die Vision, dass allen, die mit mir arbeiten, für mich arbeiten, im Unternehmen sind, 46:48 --> 46:55 die Vision kennen. Also sprich, ich rede eigentlich den ganzen Tag darüber, warum wir das tun, 46:55 --> 47:01 wo wollen wir hin, was ist der Sinn hinter dem Ganzen, was ist unser Ziel, wo wollen wir hin. 47:01 --> 47:07 Wie gesagt, die Vision. Das zweite V ist die Verantwortung. Ich trage Verantwortung für den 47:07 --> 47:14 Erfolg, beziehungsweise mit meinem Mandat trage ich diese Verantwortung, aber die liegt ja nicht 47:14 --> 47:19 auf meinen Schultern, sondern dass ich diese Verantwortung auf alle Schultern aller Beteiligten 47:19 --> 47:25 gleichmäßig verteile. Und zwar in der Art und Weise, wie jeder Verantwortung tragen kann. Das 47:25 --> 47:30 heißt, ich trage Verantwortung, ich übertrage Verantwortung auf diese Leute. Und zwar je nachdem, 47:30 --> 47:36 wie gesagt, jeder wie er kann. Und das dritte V ist dann Vertrauen. Also ich übertrage Verantwortung, 47:36 --> 47:45 alle wissen, wo es hingeht, haben das hoffentlich verstanden, weil ich den ganzen Tag darüber rede 47:45 --> 47:49 und dann lasse ich die Leute loslaufen und dieses Loslaufen lassen mit dem entsprechenden Vertrauen 47:49 --> 47:56 und mit der Verantwortung in der Hoffnung, dass sie super Ergebnisse für das Unternehmen machen, 47:56 --> 48:02 weil sie es verstanden haben und weil sie Bock haben, daran mitzuarbeiten. Du hast eben selbst 48:02 --> 48:07 gesagt, wenn jemand motiviert mitarbeitet, ist er hundertmal effizienter als jemand, der einfach 48:07 --> 48:15 nur 9 to 5 seine Zeit absetzt. Ich nenne das jetzt ganz böse, den ganzen Tag da rumpimmelt, 48:15 --> 48:21 so muss man das ja sehen. Ich kann das aus der Entwicklersicht relativ gut beurteilen. Es gibt 48:21 --> 48:28 in der Softwareentwicklung Leute, die 30 Jahre lang jeden Tag zur Arbeit gehen und irgendwas 48:28 --> 48:34 programmieren, haben nicht unbedingt immer auch Spaß dran. Und du kannst den ganzen Tag da sitzen, 48:34 --> 48:39 dich irgendwie beschäftigen, du kannst die heise News lesen, du kannst irgendwas ausprobieren, 48:39 --> 48:44 du kannst deine Tickets abarbeiten. Wenn du keinen Spaß hast, wirst du nicht weit kommen. Wenn du 48:44 --> 48:50 aber weißt, du hast ein Ziel und du willst unbedingt diese Funktionen hinkriegen, weil du verstanden 48:50 --> 48:55 hast, wer diese Funktion mal nutzt, weil das Feedback bei dir angekommen ist von den Kunden, 48:55 --> 49:01 die sich richtig drüber freuen und deinen Shitcode verwenden, dann haben die Leute richtig Bock und 49:01 --> 49:07 dann können die an einem Tag Dinge machen, die sie sonst in einem ganzen Monat nicht geschafft 49:07 --> 49:10 haben. Und das liegt an mir als Führungskraft, ob ich es geschafft habe, sie intrinsisch zu 49:10 --> 49:16 motivieren, ob ich ihnen genug Vertrauen geschenkt habe, dass sie das auch machen dürfen, dass sie 49:16 --> 49:21 eigene Lösungsansätze einbringen dürfen, mitdenken dürfen, gefordert sind. Die haben ja tolle Sachen 49:21 --> 49:27 studiert teilweise und richtig gute Erfahrungen. Die haben einen ganz anderen Blickwinkel. Das heißt, 49:27 --> 49:31 die sind Teil davon, Teil dieser Lösung für Kunden, um die glücklich zu machen. Das ist mein Job und 49:31 --> 49:38 dazu muss ich verdammt nochmal natürlich das System verstehen, wie diese Leute ticken, wo wir 49:38 --> 49:44 hinwollen. Ich muss es aber nicht gebaut haben. Also ich kann fachfremd da reinkommen und kann, 49:44 --> 49:49 wenn ich wie gesagt empathisch genug bin, den Leuten zuhöre, kann ich sowas steuern. 49:49 --> 49:54 Das finde ich sehr spannend, auch deine drei Vs, weil das ja, sage ich mal, 49:54 --> 49:57 sowohl Klarheit schafft, als auch vielleicht Purpose bietet oder der Weg zum Purpose ist, 49:57 --> 50:01 dass jeder versteht, warum mache ich das eigentlich, was ich da mache, warum ist das wichtig und was 50:01 --> 50:06 ist mein Teil, was ist meine Verantwortung dabei. Und das gliedert sich ja auch super in so ein 50:06 --> 50:10 systemisches Verständnis ein. Das System eines Unternehmens ist ja die Kombination, sage ich mal, 50:10 --> 50:16 aus den Vorgaben, Richtlinien, Prozessen, die da bestehen, den Freiräumen, die existieren und 50:16 --> 50:22 noch vieles mehr. Aber das ist genau, die Kombination daraus ist ja dann auch der Zauber 50:22 --> 50:29 und die Erkenntnis selbst, dass man dafür verantwortlich ist, dass man diese Richtlinien 50:29 --> 50:35 definiert, dass man die Leitplanken definiert, die Freiräume lässt und so weiter. Und dann 50:35 --> 50:40 die Erkenntnis für die eigene Führung daraus, dass man dadurch auch verantwortlich ist, 50:40 --> 50:45 wenn Menschen in diesem System nicht wirklich gut arbeiten können. Und das dreht ja auch so 50:45 --> 50:50 ein bisschen die Wahrnehmung um. Wenn man das in traditioneller Sicht sieht, sind es die Menschen, 50:50 --> 50:54 die nicht funktionieren. Und wenn man es in einer systemischen Betrachtung sieht, 50:54 --> 50:58 dann ist man selbst dafür verantwortlich, ein System zu bauen, in dem Menschen wachsen können, 50:58 --> 51:03 in dem sie sich entwickeln können, in dem Weiterentwicklung stattfindet. Aber in dem 51:03 --> 51:08 natürlich auch klar, wie in Unternehmen üblich, Prozesse sind, die man halt nicht ändern kann, 51:08 --> 51:12 die compliant sein müssen, die auch einer Revision standhalten müssen und so weiter. 51:12 --> 51:17 Also dieses System so zu bauen, dass es aber trotzdem für die Menschen passt, 51:17 --> 51:21 da finde ich deine drei Vs sehr passend und das ist bestimmt auch wieder ein guter Tipp 51:21 --> 51:26 an unsere Zuhörer, die drei Vs verwenden. Wie hast du denn in deiner Vergangenheit 51:26 --> 51:32 solche Unternehmensentwicklungsprozesse selbst umgesetzt oder erlebt? Wo sind denn Herausforderungen? 51:32 --> 51:39 Wir haben schon über einige gesprochen, aber ich sag mal so auf einem Unternehmenslevel, 51:39 --> 51:42 wenn man das mal so ein bisschen makroskopisch sieht und nicht auf Mitarbeiterebene. 51:42 --> 51:47 Also ich habe tatsächlich, als ich in dieses Unternehmen gekommen bin, auch mit dem Auftrag, 51:47 --> 51:54 das Ganze umzubauen, habe ich innerhalb von wenigen Tagen verstanden, wo das Problem sitzt 51:54 --> 52:06 und habe dann, ich sag jetzt mal, drei Wochen gebraucht, durch Gespräche zu überlegen, 52:06 --> 52:13 wie könnte man es umbauen. Also das war relativ schnell, war ich fertig mit dem Gedanken, 52:13 --> 52:19 wie man es umbauen könnte und habe dann angefangen, ein Bild zu malen. Das war extra 52:19 --> 52:26 ein handgemaltes Bild, das auch sehr, ja jetzt nicht professionell gemalt war. Also es gibt ja 52:26 --> 52:34 diese Visual Facilitator, die können das richtig gut. Das war so der Versuch, in diese Richtung zu 52:34 --> 52:38 gehen, aber ich bin mit diesem Bildchen, bin ich dann durch die Gänge gelaufen. Also ganz bewusst 52:38 --> 52:44 sah das aus nach, das ist eine Idee, wie man es hier machen könnte und ich habe drei Monate lang 52:44 --> 52:49 mit fast jedem Mitarbeiter gesprochen und habe dieses Bild gezeigt und habe das Bild erklärt 52:49 --> 52:56 und meine Gedanken dazu und habe Feedback eingefordert, habe Feedback bekommen, habe gesagt, 52:56 --> 53:02 siehst du dich, könntest du dich in diesem Ding sehen und das hat sensationell gut geklappt. Das 53:02 --> 53:10 war so meine Erfahrung, wie man an so etwas rangeht und natürlich habe ich jetzt auch ein 53:10 --> 53:16 Aber. Also es hat gut geklappt in der Planung, es hat gut geklappt mit der Einführung und alle 53:16 --> 53:22 waren begeistert und wollten das. Es hat nicht so gut geklappt mit, sie sind ja jetzt alle auch 53:22 --> 53:28 beteiligt. Also es gibt Leute, die sind voll drauf gesprungen und haben mitgemacht und andere haben 53:28 --> 53:34 sich so ein bisschen zurückgelehnt und gesagt, wir gucken mal, was die jetzt so treibt und mal 53:34 --> 53:39 gucken, ob der das gelingt. Vermutlich wird es ihr nicht gelingen und ich habe gesagt, natürlich 53:39 --> 53:43 gelingt mir das nicht, wenn du nicht mitmachst und da gab es halt einige davon, die eben nicht 53:43 --> 53:48 mitgemacht haben und die einfach nur beobachtet haben und die dann immer wieder gesagt haben, 53:48 --> 53:52 ach das klappt sowieso nicht und das haben wir ja schon immer hier anders gemacht und das wird dann 53:52 --> 53:59 auch wieder darauf hinauslaufen, dass wir es weiter so machen, wie wir es immer gemacht haben. Das ist 53:59 --> 54:03 natürlich dann eine Erfahrung, die ist bitter und die muss man verbinden können und da muss man 54:03 --> 54:10 einfach, also wenn ich es jetzt noch mal machen würde, würde ich von vornherein davon ausgehen, 54:10 --> 54:13 dass es diese Leute gibt, würde die eventuell einfach links liegen lassen und ich bin auch der 54:13 --> 54:20 Meinung, dass es Leute gibt, die sind nicht geeignet dafür und es gibt Verlust bei so einer 54:20 --> 54:26 Umstellung und es gibt Fachkräftemangel, also es gibt genug andere Unternehmen, wo sich die Leute 54:26 --> 54:31 bewerben können und wo sie dann vielleicht genommen werden, wo das nicht agil funktioniert und dafür 54:31 --> 54:37 hat man dann wieder Plätze frei für Leute, die Lust haben, agil mitzuarbeiten und sich einzubringen. 54:37 --> 54:42 Ich glaube, es ist in der Tat so, dass man sich auch ganz persönlich als Mitarbeiter im Unternehmen 54:42 --> 54:49 überlegen muss, will ich das, weil es ist ja für beide Seiten eine Qual. Es ist ja, wenn ich 54:49 --> 54:54 nicht eigenständig arbeiten will, weil es mir viel lieber ist, wenn ich eingebettet bin in ein System, 54:54 --> 54:58 das mir klar sagt, was ich tun soll, dann quält mich das, wenn ich das nicht mehr habe, aber es 54:58 --> 55:03 quält auch das Unternehmen, weil es permanent damit konfrontiert ist, ein System zu bauen, 55:03 --> 55:07 das nicht mehr passt für einige Menschen und das ist, glaube ich, eine ganz wichtige Erkenntnis. 55:07 --> 55:13 Wenn wir jetzt noch ein bisschen weiter rauszoomen, wie gut siehst du den Unternehmen allgemein 55:13 --> 55:17 aufgestellt für erfolgreiche agile Transitionen? Ich würde halt nicht als Ziel setzen, 55:17 --> 55:25 erfolgreiche agile Transitionen, sondern ich würde sagen, erfolgreiches Bestehen an einem 55:25 --> 55:31 Markt, der immer schnelllebiger wird, wo wir jede Woche neue Technologien um die Ohren gehauen 55:31 --> 55:37 bekommen. Da ist es mega wichtig, dass ich als Unternehmen Resilienz verfüge, also dass ich 55:37 --> 55:46 offen mit solchen neuen Trends umgehen kann und diese Offenheit im Umgang erfordert auch eine 55:46 --> 55:53 Offenheit in der Unternehmenskultur und auch in der Führungskultur entsprechend und da, sage ich mal, 55:53 --> 56:00 sehe ich Unternehmen, die sich dem verweigern als schlecht aufgestellt, Unternehmen, die sich dem 56:00 --> 56:08 nicht verweigern und die in Richtung Veränderung einer Unternehmenskultur nachdenken oder schon 56:08 --> 56:14 auf einem guten Weg sind oder dabei sind, weil das ist ja etwas, das ist nicht abgeschlossen, 56:14 --> 56:19 wie du eingangs gesagt hast, man ist nicht fertig mit mit Agile, sondern Agile ist ja ein Mindset. 56:19 --> 56:27 Also ich habe einmal angefangen, über mich selbst zu reflektieren, dann bleibe ich auch dabei. Dann 56:27 --> 56:33 mache ich das ja nicht zum Zeitpunkt X, sondern verändere ich was und dann habe ich einen neuen 56:33 --> 56:37 Status Quo, sondern ich mache das regelmäßig, dass ich mich hinterfrage und verändere und 56:37 --> 56:42 dementsprechend Unternehmen, die das berücksichtigen und die Führung leben, vorleben, die so funktioniert, 56:42 --> 56:50 die an Feedback interessiert ist, die offen ist für Input von außen, die neue junge Leute ins Boot 56:50 --> 56:57 holt und denen auch erlaubt, ihre Meinung kundzutun und ihre Ideen kundzutun und mit einzubringen, 56:57 --> 57:03 die sehe ich wunderbar aufgestellt für die Zukunft. Das ist auch ein wesentlich besseres Framing, als 57:03 --> 57:07 ich die Frage formuliert habe, denn am Ende ist es der Erfolg, der zählt. Das ist in der Tat so. 57:07 --> 57:12 Ich finde ja eine sehr interessante Begebenheit, dass du, sage ich mal, von der Rolle des Vorstandes 57:12 --> 57:18 in die selbstständige Beratung gewechselt bist und da stellt sich mir die Frage, wie erlebst du 57:18 --> 57:24 denn die Unterschiede in den Freiheitsgraden auch von beiden Rollen? Die Unterschiede in den 57:24 --> 57:29 Freiheitsgraden sind gar nicht gravierend, weil ich arbeite in der mir eigenen Art und Weise. Ich 57:29 --> 57:36 bin relativ authentisch unterwegs, ich spreche Klartext, also egal ob ich jetzt in der Aufsichtsratssitzung 57:36 --> 57:41 sitze oder mit Mitarbeitenden spreche. Also die Freiheitsgrade und meine Art ist eigentlich 57:41 --> 57:49 unverändert. Was verändert ist, ist meine Freiheit in Bezug auf meine Zeit. Also die Vorstandsrolle 57:49 --> 57:57 war eine 24/7-Rolle, denn man ist wie gesagt in dieser einen Parallelwelt unterwegs, man ist aber 57:57 --> 58:05 auch operativ unterwegs, man trägt Verantwortung. Das heißt, in letzter Instanz ist man zuständig 58:05 --> 58:12 für alles und ist auch am Wochenende und abends noch unterwegs, ob das jetzt irgendwelche Gespräche, 58:12 --> 58:20 Essen sind, das ist sicherlich mit Spaß verbunden auch öfters, aber nichtsdestotrotz ist man 58:20 --> 58:25 permanent eingebunden. Und das bin ich jetzt nicht mehr. Also ich arbeite mit Freude, auch sehr gerne, 58:25 --> 58:32 weil ich es gerne mache. Der Unterschied ist jetzt der, dass ich meine ganzen Ideen, Entwürfe für 58:32 --> 58:40 Veränderungen und Kultur einbringen kann als Impulse, aber nicht mehr in der operativen 58:40 --> 58:47 Verantwortung dafür bin, sie auch dann umzusetzen. Das ist sicherlich ein entscheidender Unterschied, 58:47 --> 58:52 auch in der Perspektive. Man kann die ganze Erfahrung, die man angesammelt hat, nutzen, 58:52 --> 58:56 um Menschen Impulse zu geben, aber am Ende ist die Verantwortung, sie dann wirklich im Unternehmen 58:56 --> 59:01 umzusetzen, nicht mehr auf den eigenen Schultern. Das kann durchaus befreiend sein, könnte ich mir 59:01 --> 59:06 gut vorstellen. Welche Gebiete hast du dir denn ausgesucht in der Beratung hauptsächlich? Also 59:06 --> 59:12 was sind denn jetzt die Themen, auf die man dich konkret ansprechen könnte? Denn natürlich werden 59:12 --> 59:16 wir deine Kontaktdaten auch in den Shownotes verlinken. Und wenn sich jetzt jemand denkt, 59:16 --> 59:19 das macht total Sinn, was da gesagt wurde in dieser Podcast-Episode und will dich ansprechen 59:19 --> 59:24 wegen Beratung oder sonstigen Dingen. Was sind denn die Themen, wo man dich ansprechen kann? 59:24 --> 59:29 Ja, man würde ja jetzt erstmal sagen, die Frau hat über 20 Jahre lang Produktentwicklung geleitet, 59:29 --> 59:35 das ist das Thema. Aber wie ich eingangs schon gesagt habe, bin ich von der Produktentwicklung 59:35 --> 59:40 weg in Richtung Organisationsentwicklung. Also ich habe geguckt, dass Menschen gut 59:40 --> 59:47 funktionieren, die Produkte entwickeln. Und dementsprechend freue ich mich über Leute, 59:47 --> 59:53 die gerne mit mir darüber sprechen möchten, wenn sie eine Veränderung in ihrer Unternehmenskultur 59:53 --> 59:58 beabsichtigen. Also wenn sie gerne offener werden, wenn sie Interesse haben, innovativer zu werden, 59:58 --> 01:00:05 also eine andere Form der Kultur einzuführen, eine andere Form der Führung einzuführen. Und 01:00:05 --> 01:00:11 mein Spezialding ist natürlich, dass ich ein gewisses Alter habe, eine gewisse Erfahrung habe, 01:00:11 --> 01:00:16 aber auch selber in dieser Vorstandsrolle war, dass ich natürlich gut auf Augenhöhe mit anderen 01:00:16 --> 01:00:23 Vorständen sprechen kann. Und zwar auch auf einer vertraulichen Art und Weise und Basis und da ins 01:00:23 --> 01:00:29 Sparring gehen kann. Also wirklich sagen kann aus der Erfahrung heraus, wie könnte Führung 01:00:29 --> 01:00:35 funktionieren. Ich kann entsprechende Impulse mitgeben in Führungsrunden. Ich kann aber auch 01:00:35 --> 01:00:41 mit Einzelpersonen arbeiten und tatsächlich Feedback geben, Ideen geben, was man mal machen 01:00:41 --> 01:00:46 kann, was man anstoßen kann, um vielleicht das Unternehmen ein bisschen mehr in Richtung New Work 01:00:46 --> 01:00:52 zu bringen. Und am liebsten mache ich das nicht, dass ich einmal hinkomme und einen Impuls setze, 01:00:52 --> 01:00:58 sondern dass ich regelmäßig, nehmen wir mal ein einmal im Monat komme und schaue, wie es läuft 01:00:58 --> 01:01:04 und dann entsprechend Feedback gebe und berate. Das finde ich wundervoll. Da wird sich bestimmt 01:01:04 --> 01:01:09 der eine oder andere denken, das ist eine sehr gute Idee. Jetzt kommen wir schon schön langsam 01:01:09 --> 01:01:14 wieder an das Ende unserer Episode, die ich sehr spannend fand und das, ja wie immer, 01:01:14 --> 01:01:20 wenn wir sprechen, auch ein sehr bereichernder Austausch ist. Aber ein Thema müssen wir am Ende 01:01:20 --> 01:01:25 immer besprechen und zwar ist das natürlich, dass künstliche Intelligenz und technische 01:01:25 --> 01:01:29 Weiterentwicklung gerade sehr als Katalysator auf die Geschwindigkeit der Veränderung in 01:01:29 --> 01:01:35 Unternehmen wirken. Also das wird deutlich schneller. Das ist ja das, was wir eigentlich 01:01:35 --> 01:01:38 seit Jahren wissen. Aber jetzt ist nochmal so ein Katalysator dazu gekommen, der das nochmal 01:01:38 --> 01:01:43 massiv beschleunigt. Wie sieht denn aus deiner Perspektive die veränderte Zukunft für Unternehmen 01:01:43 --> 01:01:49 dadurch aus und was müssen Unternehmen tun, um auch weiterhin auf ihren Märkten bestehen zu können? 01:01:49 --> 01:01:55 Das ist ein extrem guter Punkt. Ich sehe nämlich KI als Katalysator auch für Kulturveränderung. 01:01:55 --> 01:02:07 Denn wie ich das zwischendrin schon mal gesagt habe, ich kann als Vorstand nicht gleichzeitig 01:02:07 --> 01:02:13 operativ das Unternehmen führen, strategisch das Unternehmen führen und auch noch jegliche Art von 01:02:13 --> 01:02:20 KI-Technologie mir genauer angucken und beobachten. Also ich bin darauf angewiesen, dass ich tolle, 01:02:20 --> 01:02:27 gute Mitarbeitende habe, die die Augen offen halten, die informieren, wenn irgendwas Spannendes 01:02:27 --> 01:02:33 passiert. Und das kann ich nur mitkriegen von diesen Mitarbeitenden, wenn ich eine entsprechende, 01:02:33 --> 01:02:38 offene, wertschätzende Kultur auf Augenhöhe habe. Das heißt KI als Katalysator nutzen für 01:02:38 --> 01:02:43 eine Kulturveränderung. Und dann kann ich sagen, liebes Unternehmen, wenn du es schaffst, 01:02:43 --> 01:02:49 dass du zum Beispiel mal einen Hackathon machst zum Thema KI, wo könnte das sinnvoll sein bei uns? 01:02:49 --> 01:02:55 Denn nicht jede KI ist für jedes Unternehmen passend. Brauche ich das? Also wenn ich noch 01:02:55 --> 01:03:01 händische Prozesse habe und Excel-Tabellen abtippe, dann muss ich mir nicht über den Einsatz von KI 01:03:01 --> 01:03:06 Gedanken machen. Dann mache ich mir erst mal den Gedanken über den Einsatz von einer generellen 01:03:06 --> 01:03:11 Automatisierung und Digitalisierung. Also sprich, ich finde es wichtig, die Augen offen zu halten 01:03:11 --> 01:03:19 als Unternehmen auf das Thema KI und zu schauen, wo ist ein Einsatz sinnvoll. Und dieses Augen 01:03:19 --> 01:03:25 offenhalten muss nicht durch den Vorstand passieren, sondern sollte durch entsprechende 01:03:25 --> 01:03:31 Mitarbeitende mit einem Mandat dafür passieren. Und das bedeutet, dass ich etwas an meiner Kultur 01:03:31 --> 01:03:38 ändern muss, damit ich überhaupt von diesen Mitarbeitenden weiß, die ich im Unternehmen 01:03:38 --> 01:03:42 habe, die Ahnung haben und dass ich auch die Ergebnisse mitbekomme. Was ein wundervolles 01:03:42 --> 01:03:48 Schlusswort. Liebe Silke, ich danke dir, dass du dir die Zeit genommen hast, um uns an deinen 01:03:48 --> 01:03:54 Erfahrungen teilhaben zu lassen. Und ich fand das Gespräch sehr bereichernd und wie immer sehr 01:03:54 --> 01:04:00 informativ. Vielen Dank, dass du bei uns im Podcast warst. Danke, dass du mich da hattest. 01:04:00 --> 01:04:06 Und ich würde mich sehr freuen, wenn sich der eine oder andere meldet, auch mit Feedback. Ich 01:04:06 --> 01:04:11 freue mich nämlich auch über Feedback zu Podcasts. Das ist, glaube ich, die Krankheit aller 01:04:11 --> 01:04:17 Produktentwickler, dass man Feedback haben will. Ganz herzlichen Dank, dass ich da sein durfte. 01:04:17 --> 01:04:21 Danke, Silke. Tschüss. 01:04:21 --> 01:04:24 Tschüss. 01:04:24 --> 01:04:24 [Musik] 01:04:34 --> 01:04:37 UNTERTITELUNG; eine Shopprofile-Untertitelung 01:04:37 --> 01:04:39