Herzlich willkommen zum Agile Focal Point Podcast.

Diesmal unser Gast Erik-Jan Kark.

Es ist mir eine besondere Freude, dich, Erik-Jan, heute bei uns zu begrüßen.

Hallo.

Servus, Maik.

Danke für die Einladung.

Wir kennen uns ja schon eine ganze Weile.

Ich kann mich erinnern, wir haben begonnen einmal bei Technica.

Du hast damals bei Blizzard und Technica Group die Rolle des CIO ausgefüllt und mich damals irgendwo eingeladen zu einem Thema rund um agile Themen, so rund um Führungsmanagement mit deinen Teams zu deklinieren.

Das ist schon eine Weile her.

Wir haben uns, glaube ich, in der Zeit seither sehr oft zu verschiedenen Themen rund um Organisationsentwicklung, agile Methoden, vor allem auch Kanban miteinander beschäftigt, spannende Gespräche geführt und deswegen ganz, ganz spannend, dass wir die Gespräche heute auch einmal in der Öffentlichkeit weiterführen können.

Aber vielleicht schon einmal, weil wir jetzt alle neugierig gemacht haben, eine kurze Frage in die Richtung, was machst du beruflich oder was sind so deine Themenschwerpunkte?

Danke.

Also ich überlege gerade, ich glaube, wir kennen uns schon über zehn Jahre, 2013/14 so in dieser Ecke, vielleicht sogar noch ein bisschen früher bei irgendeiner Konferenz.

Zurzeit arbeite ich bei der SPAR ICS.

Die SPAR ICS ist die IT-Tochter der SPAR-Gruppe in Zentraleuropa.

Wir versorgen sämtliche Länder, in denen wir tätig sind.

Also wir sind tätig in Norditalien, Österreich, Ungarn, Slowenien, Kroatien.

Da versorgen wir die gesamte SPAR-Organisation, also Lebensmitteleinzelhandel, Herwes, Sporthandel und noch eine große Menge von unterschiedlichen Einkaufszentren, die unter dem Dach SES laufen.

Die versorgen wir mit IT-Dienstleistungen, Serverdienstleistungen von Backend-Systemen, Lagersteuerung und alles, was da passiert, Logistik, ERP-Systeme, bis hin, was die Kunden natürlich kennen in den Geschäften, Kassensysteme, Leergutsysteme, Wagen und dann natürlich die gesamte E-Commerce-Aktivitäten, inklusive der im letzten Sommer auf den Markt gekommenen sehr erfolgreichen SPAR-App.

Das machen wir in der ICS.

Wir sind dort insgesamt in diesen fünf Ländern mit über 600 Leuten tätig, also doch eine erhebliche Größe.

Und meine Rolle ist eigentlich zweifach.

Also ich habe das Thema Innovation, digitale Innovation bei mir.

Aber dort, wo ich noch mehr Zeit verbringe, ist das Coachen und Begleiten von unterschiedlichen Teams in unterschiedlichen Größen zur Optimierung der Arbeit, Optimierung des Arbeitsflusses und das gesamte Thema kontinuierliche Verbesserung.

Das mache ich zur Zeit seit 2020, seit vier Jahren fast.

Und wir werden im Verlauf des Gesprächs noch ein paar andere Stationen kennenlernen, die ganz, ganz spannend sind und waren, wo wir dann eben auch hören werden, dass du das ja auch aus einer Perspektive schon des höheren Managements, wenn man jetzt in Hierarchien denken wollte, betrachtet.

So wie ich es vorher schon erwähnt habe, du warst CIO, also für die IT verantwortlich in einem sehr bekannten Sport- und Sportartikelunternehmen.

Blizzard kennen die meisten, die Ski fahren.

Und ich glaube, dann Technica sind noch verschiedene weitere Marken, wo Nordica drunter fällt.

Ja genau, wir haben es Marken gehabt.

In der Technica-Gruppe Blizzard das Ski.

Dann die zweite Skimarke ist Nordica.

Dann Skischuhe, Technica und Nordica.

Dann im Bereich Schuhe, Wanderschuhe, Lowa, die bekannte Marke auch aus Deutschland.

Auch Dolomit, eigentlich meine favorite Schuhe, die ich eigentlich ausschließlich trage und die einzigen Schuhe, die ich auch online bestellen kann, weil die passen immer in meiner Größe.

Dann natürlich sehr bekannt Moonboots.

Das ist eine Erfindung gewesen Anfang der 1970er Jahre des Eigentümers.

Und auch sehr bekannt Rollerblades, das sind die Inline Skates, wo wir ca.

40 % Marktanteil gehabt haben und auch in den anderen Markenbereichen sehr hohe Marktanteile.

Also nicht nur in Europa, sondern auch global.

Und ich war da als Global CIO unter anderem nicht nur für die IT verantwortlich, sondern auch für die Optimierung von unterschiedlichen Prozessen.

Und da bin ich vor ca.

15 Jahren mit dem gesamten Thema Lean und Lean Production in Kontakt gekommen und das war eigentlich ein großer Wendepunkt in den Sachen, die ich gemacht habe.

Und wir haben dann einige Jahre lang das ganze Thema Lean und Lean Management und später dann in Verbindung mit IT das Ganze sehr spannend weiterentwickelt.

Also spätestens jetzt sollten alle Hörern neugierig geworden sein, weil wie gesagt du vereinst diese verschiedenen Sichten und letztlich auch Kompetenzen, weil du bist durchaus auch einer der wenigen, die ich kenne, die ein sehr breites und tiefgehendes Know-how genau zu diesem ganzen Themenkreis haben.

Angefangen eben bei der Innovation bis hin zu verschiedenen methodischen Ansätzen, Kanban, werden wir noch ein bisschen drauf kommen.

Du kennst dich aber auch in agilen Arbeitsweisen aus und hast eben auch einen Hintergrund, was das eigentlich bedeutet, eine Organisation in eine Richtung zu entwickeln, die wir oft ja in vielerorts nur theoretisch formulieren.

Aber wie gesagt im Führungsspektrum hast du da ja auch sehr viel Erfahrung gesammelt.

Bevor wir da aber in medias res gehen, ist natürlich eine spannende Geschichte, die nicht jeder kennt.

Du bist ja original nicht aus Österreich, du lebst mittlerweile im wunderschönen salzburgischen, sondern du bist ja aus den Niederlanden, dass ich es richtig rausbringe, wir verwechseln immer Holland mit den Niederlanden.

Richtig, richtig.

Was hat dich nach Österreich verschlagen?

Ich bin seit jetzt 1987 in Österreich, also inzwischen schon 37 Jahre, bin über das Studium nach Salzburg gekommen, wollte dort Ende der 80er Jahre, also 1987 Politikwissenschaft habe ich studiert und Publizistik einige Jahre.

Und wenn man dann in dieser Zeit, längerer Zeit, wirklich weg war von zu Hause, irgendwann hat mir das Salzburgerische so gefallen, habe dann auch meine Partnerin dort kennengelernt und eigentlich dann hier hängen geblieben.

Es war nicht geplant, aber es hat sich so ergeben und ich fühle mich hier extrem wohl und ich nenne das auch hier mein Zuhause.

Du weißt also das Gute zu schätzen, die Qualität der Alpen, die Kultur und alles, was sich da so anbietet für alle Freunde und Kollegen, die aus Deutschland zugeschaltet sind, die auch immer wieder gerne nach Österreich auf Urlaub kommen.

Das sind ja die zwei Varianten, wie man in Österreich hängen bleibt, entweder indem man zum Skiurlaub kommt, da kenne ich auch einige und die anderen eben über das Studium, da habe ich jetzt nicht genau gewusst, welche bei dir der Fall war.

Und rein vom Zuhören merkt man immer, dass du eben niederländische Abstammung bist.

Ich habe mein Deutsch hier gelernt.

Also Österreichisch in dem Fall.

Durch eine hochdeutsche Färbung natürlich, das kommt einem dann oft als Gute.

Im Salzburgischen, wie gesagt, wir haben schon gesprochen über Blizzard Ski, da bist du natürlich, du hast diesen Industrien wahrscheinlich auch sehr nahegekommen.

Da bist du ja in diesem ganzen Kontext, jetzt kommen wir zum Thema Kanban, schon vor einigen Jahren in der Kanban Community rund um die, damals hat es noch geheißen, Lean Kanban University.

Das Wort Lean ist da in den letzten Jahren irgendwann einmal geparkt worden, jetzt heißt es nur mehr Kanban University, bekannt geworden durch die Case Study, die man bei euch gemacht hat, also quasi bei Blizzard Ski.

Vielleicht magst du uns darüber ein bisschen mehr erzählen, wie es dazu kam und worum es da letztlich ging.

Also wie schon gesagt, wir haben damals in der Skifabrik bei Blizzard Kontakt bekommen, auch den Impuls bekommen, uns mit Lean und Lean Production zu beschäftigen.

Es gab unterschiedliche Gründer, natürlich auch wirtschaftliche und das war ein Thema, wo eigentlich niemand bei uns damit vertraut, der Eigentümer hat dann aber gesagt, das klingt interessant, sollen wir nicht einmal ein Experiment machen und wir haben dann in einem Teilbereich der Fertigung mit externen Consultants von Porsche Consulting aus Zuffenhausen angefangen, einen kleineren Workshop gemacht über sechs Wochen und man muss schon auch verstehen, das ist eine Skifabrik, wo schon über 50 Jahre damals schon Ski gebaut worden sind und die Leute natürlich gesagt haben, was wollen irgendwelche Automobilberater, Produktionsberater uns erzählen, wie wir Ski zu machen haben.

Und in einer kürzesten Zeit waren die Erfolge wirklich spektakulär, also Lagerstände gehen dramatisch runter, Durchlaufzeiten sind dramatisch runtergegangen, die Mitarbeiter haben eine höhere Qualität liefern können und das war mit relativ wenigen kleinen Maßnahmen oder wenn man so will, Hacks, ist das in einem kleinen Bereich sehr erfolgreich gewesen und das hat uns dann eigentlich die Augen geöffnet, wo wir es dann auch in den gesamten Fertigungsbereich bei uns skaliert haben, aber das war Anfang Januar bis ungefähr Mitte Februar, Ende Februar und ich habe in der Zeit dann überlegt, weil ich war verantwortlich für die IT, wo ich mir gedacht habe, das was dort in der Fertigung passiert, das sollte man doch auch in die IT umsetzen können.

Und ich habe dann, wie man das tut, man googelt dann ein bisschen und irgendwann einmal sehe ich ein Buch von einem gewissen David Anderson zum Thema Kanban und der redet dann auch über das Thema Knowledge Work und IT und ich habe gedacht, das klingt interessant, ich habe mir das Buch bestellt und dann zu Ostern hier bei mir im Garten das Buch gelesen und auf einmal sehe ich, pass auf, was der da beschreibt, was man auch in der IT machen kann mit diesen Grundprinzipien aus dem Toyota Production System, aus dem japanischen Lean, das passt wunderbar, also wir schuppen von den Augen, ist mir das gefallen, das passt wunderbar in meinen Kontext hinein in der IT.

Habe dann mit meinem Team geredet und habe gesagt, sollen wir das nicht einmal probieren, wir machen einmal die Arbeit sichtbar, wir machen den Arbeitsprozess sichtbar auf einem Whiteboard, wir führen so Dinge wie Web Limits ein, wir haben dann auch so kleine Simulationen gemacht, wo die Leute verstanden haben, was man auch mit Web Limits erreichen kann und dadurch, dass wir die Effekte schon in der Produktion gesehen haben, war eigentlich die Überzeugungsarbeit bei uns in der IT nicht mehr so groß, weil die, wir haben es ja quasi in der Halle unten, wo produziert wurde, das Ganze gesehen und das gab uns dann auch plötzlich eine Hebelwirkung in die Produktion hinein, weil wir waren dann in der Lage, die gleiche Sprache zu sprechen.

Auch in der Produktion haben die verstanden, dass wenn sie bei uns in die IT alles gleichzeitig hineinkippen, am Ende auch alles länger dauert und wir haben über Lean dann die gemeinsame Sprache zwischen IT und Produktion gefunden und auch relativ schnell extrem spannende Ergebnisse gehabt.

Wir haben dann 2011, war das glaube ich, eines der ersten Kanban-IT-Boards in Österreich gebaut.

Ich habe dann von dem Thema Agile und so weiter noch gar nichts, ich habe nicht gewusst, dass es das gibt, ich habe nur das Buch von David Anderson gehabt und über eine gewisse Präsentation, die ich dann gehalten habe, irgendwann einmal bekomme ich über Twitter eine Direktnachricht von David Anderson und sagt, ich habe gehört, was ihr da macht in Mietersühl.

Er ist dann und dann, ist er im Zillertal, in Meierhofen, er hat auf die Karte geschaut, das ist nicht so weit weg von euch, kann ich mal vorbeikommen.

Und dann ist der David mit dem Drago Dimitriou, der ja auch in seinem Buch erwähnt wird, bei uns in Mietersühl aufgetaucht, an einem Freitagnachmittag.

Ich habe ihm dann die Führung durch die Produktion gegeben, ich habe ihm auch gezeigt, was wir da in der IT machen und ich habe dann auch bemerkt bei David, das war das erste Mal, wo er diese Verbindung zwischen den Ideen, die er in seinem Buch gehabt hat für Wissensarbeit, aber in eins zu eins Verbindung mit einer Produktion gesehen hat, also wirklich wie Lean in der Produktion und Lean in der IT hier zusammengespielt haben.

Da ist eigentlich meine Verbindung auch mit ihm und dann am Ende auch durch den Besuch der, wie ist das damals noch, die Lean Kambahn Central Europe, ich glaube 2011 in München.

Dort bin ich dann hingefahren mit ein paar Kollegen und dort waren halt die ganzen, wenn man so will, die Early Adopters von dem Thema Kambahn im deutschen Sprachraum, aber auch Jürgen Appelow hat dort präsentiert, verschiedene andere Leute, die jetzt bekannt sind in der Community und da ist eigentlich meine Beziehung dann auch, oder mein Verhältnis auch zu dieser Asia-Community entstanden, wo ich mich ein bisschen mehr mit dem Thema beschäftigt habe.

Steven Bange ist dort aufgetreten, der gerade dann kurz vorher das "The Art of Action" präsentiert hat.

Also das war so diese Premiere Zeit.

Spannende Story und da steckt ja noch viel mehr an Detail drinnen, das wir jetzt hier nicht der Zeit halt vollständig ausbreiten können, also daher so ein bisschen der Hinweis, möge jeder, den es interessiert, dann mal im Google oder direkt auf der KU Kambahn University Seite nachschauen.

Die Case Studies sollte dort downloadbar sein.

Genau und David hat dann aus den Besuchen heraus ist diese Case Study entstanden und da ist schon sehr viel, da habe ich sehr viel wieder Nachrichten bekommen, nicht nur lokal, sondern auch global, wo Leute gesagt haben, das ist interessant, können wir uns darüber mal unterhalten.

Später ist dann IBM auf das Ganze aufmerksam geworden.

IBM hat dann eine Riesen-Kampagne auch gestartet mit Daten und Skifabrik und Skiproduktion.

Also da ist wahnsinnig viel passiert eigentlich aus Folge von dem Moment, wo ich eigentlich im Garten mein Buch, das Buch gelesen habe.

Spannend, wie klein Dinge beginnen können.

Ich glaube, das passt auch ganz gut zu Kambahn, wo wir ja sehr oft von evolutionären Veränderungsmethodiken sprechen, was so ein Stück weit auch damit zu tun hat, Erkenntnis aus dem Tun heraus zu gewinnen und nicht so sehr das berüchtigte Upfront-Planning in den Vordergrund zu rücken, über eine Zukunft, die wir noch gar nicht wissen können.

Aber was ich da vor allem glaube ich auch drinnen gehabt habe, zwar dieser, du hast es schon erwähnt, mit dem Business, der Connects jetzt Richtung Produktion, aber vor allem ja auch der betriebswirtschaftliche Aspekt, weil ich glaube, soweit ich mich erinnern kann, die Case Study ziehe ich ja auch ganz gern dann und wann in meinen Kambahn-Veranstaltungen immer wieder hinzu, da gab es ja diesen Hinweis, wie sich die Industrie verändert hat, in der ihr damals unterwegs wart, diese Kurzlebigkeit, also diese Sensitivität in Richtung Trendverhalten, Käuferverhalten und daher war eure IT-Kapazität, die ihr da entwickelt habt, sehr offensichtlich ein strategischer Beitrag, dass das Unternehmen überhaupt businessseitig sich entsprechend neu aufstellen konnte, oder?

Das ist richtig.

In der Ski-Industrie hat man wahnsinnig lange Vorlaufzeiten, also man produziert ein paar hunderttausend Paar Ski pro Jahr und dann braucht es teilweise zehn Monate Vorlaufzeit, bis man tatsächlich diese Menge produziert hat.

Also ich habe ja in der Fabrik, in der Fertigung selbst, das ist ja de facto mein Engpass und ich muss ja früh genug anfangen, Dinge zu produzieren, obwohl ich zu dem Zeitpunkt, wo ich anfange zu produzieren, noch gar keine Informationen habe, wie zum Beispiel die vergangene Saison gelaufen ist, weil wir wirklich weit vorher schon damit beginnen müssen und da hilft natürlich schon, wenn ich anfange, durch Lienaktivitäten kurze Durchlaufzeiten zu bekommen, aber ich rede hier von, statt sechs Wochen Durchlaufzeit, dass man dann auf drei kommt oder zweieinhalb.

Da ist ja nicht der große Hebel drin.

Der große Hebel war dann drin, dass wir gemerkt haben, wenn wir mit anderen Vorkastverfahren und tatsächlich Daten in die Produktion hineingehen und auch in Kauf nehmen, dass wir mit viel kleineren Losgrößen arbeiten können.

Also wie der Don Reinhardt auch schreibt, dieser Holding Kost und die Losgrößenkosten runterbringen und die Holdingkosten ernehmen, dass ich schneller auf Marktentwicklungen reagieren kann und es mir dann insgesamt betriebswirtschaftlich mehr bringt.

Und genau diese Kombination, das hat uns von einem fast auf Verdacht mit hohem Risiko produzierenden Unternehmen, wo du wirklich ein Make-to-Stock-Verfahren hast, wo du am Ende wirklich hoffst, ob du das Richtige geplant hast, dass wir de facto auf eine Make-to-Order-Organisation gehen konnten.

Also von über 90 Prozent Risiko waren wir zum Schluss auf unter 10 Prozent Risiko der gesamten Menge.

Und das hat tatsächlich auch wirtschaftlich viel beigetragen zum Überleben auch von den Aktivitäten, wirtschaftlichen Überleben von den Aktivitäten, die wir da gemacht haben.

Genau in dieser Kombination, also sowohl Lean, dieses andere Denken, als auch die zwei Dinge, also Datenorientierung und Produktion sehr verengen miteinander zusammen zu bringen.

Das ist im Grunde ein sehr spannendes Ergebnis von der Einordnung.

Ich würde da eher den Begriff Adaptivität als Agilität im ersten Schritt einmal verwenden.

Da kann man nochmal drüber philosophieren, nicht über die konkreten Unterschiede.

Aber ich glaube, vielen Organisationen, die jetzt innovativ tätig sein wollen, fehlt es ja oft genau an diesem Zugang, dass sie zuerst überhaupt diese Kompetenz auf die Beine stellen.

Dass womöglich, was da rauskommt aus irgendeinem innovativen Team oder Umfeld, dann auch entsprechend gelauncht werden kann, dass er umgesetzt werden kann.

Dass man die Kapazität end-to-end betrachtet.

Dann gehört ja die gesamte Lieferkette und was Gott, was soll das dazu?

Das ist richtig.

Ich nehme das Beispiel immer gerne, weil es so plastisch war, bei der Marke Rollerblade.

Sowas wie einen gesamten Wertstrom von der ganzen Entwicklung bis hin zur, also von der ersten Idee und Entwicklung dann bis zur Bezahlung an der Kasse.

Nicht nur diesen Materialwertstrom, wie man es kennt aus Lean, also via Failure Stream Mapping, sondern auch einen Informations- und Datenwertstrom und Entscheidungswertstrom visualisiert.

Und wir waren dann in einem recht großen internen Seminar- und Sitzungsraum.

Eines der größten, die wir gehabt haben.

Und dieser Raum war wirklich also 360 Grad vollgepackt mit Post-its.

Und das war vom ersten Punkt weg bis hin zur Bezahlung an der Kasse eine Durchlaufzeit von ungefähr 18 Monaten.

Und als wir dann den Vorstand dort hineingebracht haben, gezeigt haben, pass auf, das ist dein Prozess.

Und man konzentriert sich immer gerne auf die sichtbaren Sachen, wie kann ich Produktion schneller machen und so.

Aber wenn ich dann den gesamten Prozess sehe und sage, ich habe 18 Monate Durchlaufzeit und die Produktion schneller machen, bringt die gerade mal drei Wochen.

Das ist natürlich auf einem Zeitraum von 18 Monaten, ist das überschaubar erfolgreich.

Und was wir dann gesehen haben, pass auf, dieser gesamte Prozess wird im Kern gemanagt von über 60 Personen global in unterschiedlichen Silos, in unterschiedlichen Bereichen, in unterschiedlichen Ländern und teilweise auch Kontinenten.

Und die schauen alle auf unterschiedlichen Daten, Datenformate, unterschiedlichen Informationsstämme.

Dann kommt genau das raus, was du da hast.

Und dass wir es dann nicht von links nach rechts, wie man einen Prozessplan macht, sondern von rechts nach links neu aufgestellt haben, wirklich nach dem Pool-Prinzip des Kunden.

Dann sind wir auf Papier von 18 auf 6 Monaten gekommen.

Und statt 60 Leute im Kern, 16 Leute im Kern.

Und das ist dann tatsächlich auch so in die Praxis umgesetzt worden.

Was dem Unternehmen dann eine große Flexibilität gegeben hat oder die Möglichkeit gegeben hat, flexibel auf Marktbedürfnisse zu reagieren, weil am Ende 16 Leute alle auf die gleichen Informationen gesessen sind, alle quasi end-to-end, jeder Einzelne hat eine gewisse Verantwortung gehabt.

Man hat relativ schnelle Entscheidungen treffen können.

Und dann sind wir von 18 Monaten, wie gesagt, auf 6 gekommen.

Einer meiner besten Freunde ist der President Rollerblade in den USA.

Und der hat mir dann erzählt, in 2020, als die Pandemie ausgebrochen ist, ist plötzlich die halbe Welt Rollerblade gefahren.

Man konnte ja nicht mehr Teamsport machen, man wollte trotzdem rausgehen.

Und auf einmal ist der Bedarf in Richtung Rollerblade für drei- oder für vierfach global.

Und die konnten das mit dem gleichen System, mit dem gleichen Kernteam auf die gleiche Art und Weise, konnten sie eine Vervierfachung des gesamten globalen Bedarfs an Rollerblade abdecken.

Wenn man gleichzeitig weiß, dass große Laufschuhmarken, große amerikanische, bis zu 90 Millionen Paar Schuhe gecancelt haben in der Produktion, weil sie den Bedarf nicht abdecken konnten.

Da sieht man genau den Unterschied.

Ich habe dann später mit einem Freund von mir geredet und er hat gesagt, du, wir machen das.

Also das war unbegrenzt skalierbar.

Und dann sieht man ja genau, dass diese ganzen Aktivitäten arbeitssichtbar zu machen, alles was nicht wertschöpfend ist aus dem Prozess rauszubringen, das gesamte Team end-to-end auf eine Linie, auf eine Prozesslinie draufschauen können, alle haben die gleichen Informationen, jeder trifft zur richtigen Zeit die richtigen Informationen, dann kriegt man solche Dinge.

Absolut.

Faszinierende Case Study, die sich ja über mehrere Jahre entfaltet hat.

Du bist dann nach der Zeit bei Technica, also am Ende warst du ja Group CIO, nicht den klassischen Karriereweg gegangen, soweit ich mich erinnern kann.

Ich glaube, wir haben ja drüber gesprochen, du hast auch Möglichkeiten, Angebote in die Richtung am Ende nicht angenommen, also quasi diesen Karriereweg weiter zu verfolgen, sondern hast die mehr inhaltlich orientiert und hast quasi dein Know-how und auch dein Interesse an Innovation dann in anderen Organisationsumfeldern weitergetrieben.

Ich glaube, wo ich mich erinnern kann, du warst einmal in einer Beratung, die sich ganz stark in diesem IoT-Bereich breitgemacht hat.

Das ist richtig, ja.

Ein paar ehemalige Kollegen von Blizzard, die haben sich dann selbstständig gemacht, eine kleinere IT-Firma gegründet.

Das war genau in der Zeit, wo das Thema Digitalisierung in der Industrie aufkam, also großer Schlagwort Industrie 4.0.

Ich war dort weniger interessiert an die Technologie oder Technologiemöglichkeiten, sondern ich habe gesehen in meiner Tätigkeit bei Technica, dass es immer zwei Dinge braucht.

Also man kann Technologie und Prozessoptimierung machen auf der einen Seite, aber wenn du nicht die Organisation und Entscheidungswege in der Organisation entsprechend mit nachziehst, kriegst du nicht die Hebelwirkung, die du eigentlich suchst.

Also ein Schlüsselmoment war für mich, als wir in einer Produktion, damals noch bei Technica, Echtzeitvisualisierung von Produktionsdaten eingeführt haben, also wo die Mitarbeiter direkt gesehen haben, was gerade passiert und auch wo sie Rückmeldungen geben konnten in Bezug auf Menge und Qualität und all diese ganzen Sachen.

Und dann hat mir der Mitarbeiter dort bei der Maschine gesagt, das ist eh alles gut und nett, was ihr da gemacht habt, dass ich jetzt meine Daten in Echtzeit sehe, aber wenn ich ein Problem habe, dauert es trotzdem noch sechs Wochen, bis das Management entschieden hat, ob dieses Verbesserungsprojekt gemacht wird.

Und de facto sagt er, was nutzen Echtzeitinformationen für den Arbeiter, wenn Entscheidungsprozesse darüber im Management Wochen dauern.

Dann bringen wir diese Echtzeitinformationen auch nicht.

Und da war mir klar, dass wir auch diese Entscheidungsfähigkeit dorthin bringen müssen, wo die Wertschöpfung stattfindet.

Also das Ganze hat dann auch nicht nur einen Technologiewechsel gebracht, sondern du brauchst auch Organisations- und Entscheidungswechsel in der Organisation.

Und das ist meistens das Schwierigere gewesen, als das rein auf der Technologieebene abzuwickeln.

Und später, wo wir dann uns selbstständig gemacht haben, war das eigentlich meine Rolle bei unseren Kunden.

Also nicht nur die Leute davon zu überzeugen, was man mit der Technologie, mit den Daten machen kann, aber vor allem auch die Awareness beim Management zu schaffen.

Pass auf, das bedeutet auch eine andere Rolle für dich, was Entscheidungen und Entscheidungswege und Delegation angeht.

Und das war dann eigentlich meine Rolle.

Und das hat natürlich dadurch, dass ich Global CIO bei Technica war, in Bezug auf die Unterhaltungen und Gespräche da mit den Managern in anderen Firmen, das war dann immer ein Pluspunkt, weil ich eigentlich sagen konnte, pass auf, ich weiß eh, wie es dir geht, ich bin ja selbst auf diesem Stuhl gesessen.

Also ich bin nicht irgendein Techniker, der versucht dir jetzt irgendwas zu verkaufen.

Das war eigentlich meine Aufgabe dort.

Kleines Learning, dass jeder Berater und vielleicht auch jedes Beratungshaus ein Stück weit mitnehmen könnte, ein bisschen den Verkaufs-Button weniger zu drücken, anstatt mehr in die Empathie-Ecke zu biegen und dann zu schauen, worum es wirklich geht.

Das hat sehr viel mit Glaubwürdigkeit zu tun.

Ich habe von dir mal diesen Spruch gehört, das jetzt anknüpfend an das, was du gerade geschildert hast, dass ein ERP-Projekt eigentlich ein Organisationsentwicklungsprojekt ist.

Viele verstehen ja hauptsächlich den technischen Aspekt dahinter und den rein organisatorischen, IT-organisatorischen.

Aber wie wir wissen, sprechen wir am Ende hier um die Frage der Produktentstehung.

Wie bündelt sich eigentlich alles rund um den Value Stream, wo gerade bei ERP wahrscheinlich Kunden als Allerletztes irgendwo womöglich gesehen werden?

Genau.

Deswegen ist es wichtig, weil ein Value Stream es ist, baut man ja auch von der Entstehung bis zum Endprodukt beim Kunden.

Aber wenn man dann anfängt, wie soll das to be sein in Zukunft, dann liest man das ja nicht von links nach rechts, sondern von rechts nach links.

Übrigens, so sollte man aus meiner Sicht noch immer, das sehe ich am wenigsten, aber so sollte man auch ein Kanban-Wort lesen.

Nicht von links nach rechts, sondern von rechts nach links.

Apropos Kanban, vielleicht, dass wir da mal ganz kurz dabei bleiben.

Wenn du heute jetzt dann in diesen Dialogen gewesen bist, mit anderen Manager-Kollegen, also wo du dann eine Zeit lang auch vielleicht so als Mentor beziehungsweise als Ansprechpartner eben fungiert hast, dem man ein bisschen Vertrauen auch geschenkt hat hinter geschlossener Tür.

Was waren so die Aspekte, die du da aus deiner Erfahrung hauptsächlich rausgezogen hast?

Ich glaube, diese Thematik "Kanban als Methode" und dann "Kanban statt anderer Methoden", das habe ich bei dir nie gehört, sondern ich glaube, du hast sie mal auf die Essenz gebracht.

Worum geht es eigentlich?

Genau, also es gibt ja diesen "First rule of the fight club, don't mention the fight club".

Also für mich ist das "First rule of Kanban, don't mention Kanban".

Du wirst von mir nie hören, dass ich mit irgendwelchen Methoden Begriffe in die Teams hineingehe.

Ich sage, um was geht es?

Wir wollen die Arbeit besser fließen lassen, sprich wir wollen die Arbeit managen und nicht die Leute, die die Arbeit machen.

Wir wollen keine Überlastung der Teams haben, "cognitive load" reduzieren.

Wir wollen zufriedene Mitarbeiter haben, weil am Ende des Tages mit zufriedenen Mitarbeitern bekommst du zufriedene Kunden, mit zufriedenen Kunden kommst du in Cashflow.

Das sind die drei Hauptpunkte, auf die man arbeiten muss und zwar in dieser Reihenfolge.

Und ich versuche es dann auch immer wieder auf dorthin zu bringen, was willst du am Ende des Tages erreichen?

Was ist das Ziel?

Das Ziel ist ja nicht eine Methodik einzuführen oder Jira-Tickets auszufüllen, sondern das Ziel ist ja eine Anforderung oder eine Anfrage von einem Kunden oder aus dem Markt bestens zu verstehen, schnellstens dort hinzubringen, schnell wieder Feedback zu bekommen, ob das, was du gemacht hast, tatsächlich das Richtige ist und dann gemeinsam mit dem Team immer wieder besser werden.

Das wollen wir und konzentrieren wir uns darauf und nicht, ob jetzt diese Spalte auf diesem Board diese Überschrift bekommt oder nicht.

Und was man oft sieht, leider, dass man sich eher mit diesen Ritualen und diesen Dogmen beschäftigt, anstatt zu sagen, um was geht es eigentlich?

Und ob es jetzt Crumb-Cumber-Design-Thinking oder Schlag-Methoden und Frameworks und whatever es gibt, ja, kann man alles verwenden, aber was ist eigentlich die Essenz, was du erreichen wirst?

Und reden wir darüber und schauen wir doch mit einem bestimmten Satz an unterschiedliche Praktiken, die sich in der Welt bewährt haben und nicht nur in der Wissensindustrie, sondern auch aus der Lean-Welt, versuchen wir doch eine gewisse Menge von Praktiken zu verwenden und da kontinuierlich miteinander drauf zu schauen und dann kontinuierlich miteinander versuchen, besser zu werden.

Das trifft sich ganz gut mit meiner eigenen Beobachtung, wo ich oft den Eindruck habe, dass die Menge an Betonung von diversen agilen Methoden, wenn man das jetzt mal so subsumieren will, oder auch die Menge der Praktiken dahinter, die vielleicht in einem Unternehmen Platz greifen, keineswegs mit dem letztlichen Erfolg korrelieren.

Also ich nehme es sogar umgekehrt wahr, je komplizierter die Sachen angegangen werden.

Beispiel du hast das mit dem Kanban-Board jetzt erwähnt, das kann man jetzt ein bisschen trivial runterbrechen, je komplizierter diese Boards sind, umso weniger hat man am Ende wirklich einen Effekt.

Aber man hat viel Zeit damit verbracht und man kann sich zumindest rühmen, jede Menge Berater an Bord geholt zu haben, manche davon bleiben.

Man hat wahrscheinlich für, weiß Gott was, für Wissensaufbauthemen irgendwas ausgegeben, aber die Leute sind immer noch fern davon, letztlich das Business in die Richtung zu betreiben, was es eigentlich bräuchte.

Genau, und wenn du es versuchst, wieder auf diese Essenzen zurückzubringen, ich sage okay, Arbeit hat nur drei Stati, entweder du musst es machen, du machst es gerade oder du hast es gemacht.

So simpel ist es am Ende des Tages.

Und Arbeit interessiert sich nicht um Zuständigkeiten und deine Prozesse, Arbeit möchte nur erledigt werden.

Betrachten wir die Welt doch immer aus Sicht der Arbeit und stell vor, du bist dieses Stück Arbeit und in 98 Prozent der Zeit, die du verbringst zwischen, es muss gemacht werden und fertig sein und 98 Prozent der Zeit blickst du einfach herum und wartest, bis irgendjemand sich mit dir beschäftigt, nimm bitte diese Sicht ein.

Und dann kriegst du eine völlig andere Diskussion.

Du sagst es ja auch selbst, die viele Diskussionen, die du hast, über wie unser Kameranbord gestaltet werden muss und dann kriegst du die schönsten Varianten, unglaublich schön mit Swimlanes und Zuständigkeiten und, und, und.

Aber de facto kannst du es auf die drei Punkte zurückbringen, entweder du musst es, es muss gemacht werden, du machst es gerade oder du hast es gemacht.

Wenn man jetzt mit einer Führungskraft sprechen würde, würde man wahrscheinlich typischerweise dasselbe Szenario vorfinden, wir haben so viel zu tun, wir kriegen natürlich von allen Seiten die Anfragen, Aufträge und die Qualitäten stimmen nicht und dann passt es auch mit der Zufriedenheit diverser Kunden natürlich nicht.

Das dauert alles viel zu lang.

Die Mitarbeiter arbeiten aber eh schon auf Hochtouren, das ist ja meistens nicht so, dass irgendwer jetzt Däumchen dreht.

Mit dem Erfahrungsschatz, den du heute hast, du hast ja gesagt, du packst ja jetzt nicht die Methodik aus und sagst, du besuchst einen Kurs und dann wird alles gut oder hol dir 20 Coaches, dann wird es noch besser.

Wie gewinnst du letztlich Gesprächspaten auf der Ebene, dass sie dazuhören?

Also am Ende des Tages, aus meiner Erfahrung, Manager kannst du am besten überzeugen mit Zahlen, Daten, Fakten.

Über Flow-Systeme reden, man kann über der Theory of Constraints reden, man kann beweisen mathematisch, was Wartezeiten bedeuten für ausgelassene Systeme, da gibt es die ganzen Formeln und nicht nur das.

Das ist Wissen, das ist in der Produktionsindustrie seit 100 Jahren bekannt.

Also ich staune auch immer wieder, dass man in der IT immer meint, dass das alles neu ist und modern ist und dann kommst du mit Produktionsleuten zusammen, die sagen, wieso redet ihr da drüber, das machen wir seit 100 Jahren.

Natürlich mit dem Unterschied, dass die Arbeit im Gegensatz zu dem, was in der Produktion stattfindet, in der Wissenswelt sieht man die Arbeit ja nicht.

Also in der Produktionsfirma, da brauche ich reingehen, ich gehe ins Lager, ich schaue, was an Material zwischen den Maschinen und in den Prozessen liegt und man weiß dann schon, was das Problem ist, auf der Schnelle.

Aber wo man Manager immer gut überzeugen kann, ist mit Zahlen, Daten, Fakten.

Deswegen fange ich immer relativ schnell an, Flussdaten zu erfassen mit so einfachen Cumulative Flow Diagrammen, also wie viel Arbeit ist reingekommen, wie viel Arbeit kommt raus.

Da sieht man, wie hoch das Work in Progress im System ist, da sieht man auch eine durchschnittliche Durchlaufzeit.

Dafür braucht man nicht höhere Mathematik oder Finanzausbildung zu haben, um diese Grafik zu verstehen.

Ich habe einen Fall gehabt bei einem kleineren Team, die haben über einen Zeitraum von 35 Wochen, also 8 Monate, beobachtet, was da passiert, was auch der Durchschnitt ist, wie viel Arbeit kriegen die durch.

Das war eine erhebliche Menge.

Dann haben sie angefangen, das Work in Progress im System zu reduzieren, mit den gleichen Leuten, mit dem gleichen Prozess.

Also keine Tools, sonstige Interventionen, sondern einfach die offene Menge der Arbeit im System limitieren.

Auf einmal machen sie die gleiche Menge von Arbeit simuliert in 23 Wochen.

Das sind 12 Wochen Unterschied.

Das ist ein großes Aha-Erlebnis gewesen bei dem Team natürlich, weil sie haben dann das Gefühl gehabt, sie haben ihre eigene Arbeit und ihr Arbeitsleben wieder unter Kontrolle, sie sind nicht mehr so getrieben, sie können gleichzeitig schneller liefern, sie sind gleich produktiv und hätten eigentlich, und das war mein Beispiel in dem Team, ich habe gesagt, pass auf, ihr hättet 12 Wochen lang auf Urlaub gehen können und dann hättet ihr die gleiche Menge von Arbeit auch in 35 Wochen geliefert.

Und die 12 Wochen, das ist genau die Zeit, die euch abgeht im Hinblick auf kontinuierliche Verbesserungen und alle Sachen, wofür ihr sagt, dafür habt ihr ja keine Zeit.

Das sind relativ schnelle Quick Wins mit Daten, die man liefern kann und dann zeigt mir bitte ein Manager, der sagt, ich glaube dir das nicht und das will ich nicht.

Weil ich sage ihm, pass auf, du kriegst einen Drittel höheren Durchsatz, du hast zufriedene Mitarbeiter und am Ende sind sie auch noch produktiver und die Qualität ist besser und ich kann es dir beweisen mit den Zahlen, Daten, Fakten, die ich hier habe.

Und das ist dann meistens schon ein Punkt, wo dann die Reaktion ist, okay, was passiert da gerade und wie können wir das stabilisieren?

Dass du dann nebenbei, also ich habe da jetzt so ein Programm entwickelt für mich selbst in den letzten Jahren, wo ich mit unterschiedlichen Simulationen und Spielen und anderen Aktivitäten das auch erlebbar mache und das ist eigentlich dann die überzeugendste Argumente, die du bringen kannst.

Weil die Zahlen, Daten, Fakten lassen sich da nicht verleugnen.

Also manchmal kommt es, ja, ihr habt es wahrscheinlich, die Tickets sind dann kleiner gemacht worden, damit der höhere Durchsatz ist.

Ja, kann man alles behaupten, aber dem ist halt nicht so.

Du kennst es ja selbst auch.

Aber das ist meistens auf dieser Management-Ebene das beste Argument und das überzeugendste Argument, das du liefern kannst.

Wir kommen noch ein bisschen zu dem Punkt, wie du das dann eigentlich kunstvoll natürlich weiterentwickelst, weil die Zahlen, Daten, Fakten, das weiß ich von dir, das kann sich natürlich jeder vorstellen, dabei bleibt es ja nicht, um letztlich organisatorische, wie soll man sagen, Veränderung weiter voranzutreiben.

Aber ein Punkt würde mich jetzt natürlich von deiner Einschätzung hier interessieren, wenn das jetzt so vielversprechend ist, woran liegt es deiner Einschätzung nach?

Im Normalfall müsste es ja jede Führungskraft, jeder Manager, der diese Anforderungen am Tisch hat, Business in die Richtung zu entwickeln, mit händeringend aufgreifen und zu sagen, oh wunderbar, da gibt es einen Zugang.

Ich habe da eine These, ich weiß nicht, ob sie richtig ist oder stimmt, ich habe ja mal, wie du weißt, ich unterrichte auch an verschiedenen Fachhochschulen.

Ich habe da an der Fachhochschule in Kufstein eine Masterarbeit betreut von einer Studentin, die hat diese, ich nenne sie mal neue, unter Anführungszeichen, Management-Methoden verglichen, die hat das immer genommen und dann Bedarf von neuer Art der Organisationen und das gegenübergestellt, was gerade in den 10 oder 15 bekanntesten Business Schools in der Welt, was dort im Curriculum gelehrt und gelernt wird.

Und da sieht man einen riesen Mismatch, weil hier in diesen Business Schools noch immer dieser, ich nenne es mal traditioneller Produktionslehren gemacht wird, also man muss halt ordentlich planen und das Ganze ist auf einer planbasierten Geschichte und entschieden wird, in der Hierarchie oben gearbeitet wird, in der Hierarchie weiter unten und es gibt dann die Instruktionen von oben nach unten und das Reporting von unten nach oben.

Das wird in den Großteilen dieser Business Schools noch immer, so tut man das heutzutage, gelehrt.

Und meine These ist, dass viele der bestehenden Management-Generationen oder Top-Management-Generationen, da zähle ich vom Alter, ich mich selbst auch dazu, also so Mitte 50 bis Mitte 60, die kommen aus dieser Zeit, die haben das noch gelernt.

Ich habe das ja auch noch gelernt.

Also ich habe, Lean hat bei mir mein völliges Weltbild zum Thema Management umgedreht und ich habe mich darauf eingelassen.

Und meine These ist einfach, dass viele Manager noch aus diesen unter Anführungszeichen alten Welt, es ist nicht gut oder schlecht, es ist nur, zum damaligen Zeit war es ja richtig, unsere bestehende Wohlfahrt ist ja auf diese Produktions- und Arbeitsmodelle aufgebaut worden.

Man kann ja nicht sagen, dass das nicht erfolgreich war.

Natürlich kann man sagen, wie nachhaltig es ist und dann kann man über Klima und Umwelt und so weiter reden, das ist jetzt nicht dieses Thema.

Aber meine These ist, dass es in vielen Firmen noch an diese gelehrte und gelernte Dogmen einer geplanten Produktionswelt festgehalten wird.

Wenn ich meine Studenten frage, ich unterrichte jetzt auch am Wochenende wieder in Kufstein, die sind alle berufstätig und ich stelle die Frage, mach eine kleine schnelle Skizze über deine Organisation, dann kriege ich in 99 von 100 Fällen eine traditionelle Pyramide-Organisation zurück.

Also wie man es heute kennt, das ist unser OrgChart.

Und das ist, wo die meisten Leute, 99 von 100 Leuten, Studenten von mir, noch immer arbeiten.

Und das ist unser Bild einer Organisation.

Dass das in der Form, wenn ich über Digitalisierung und Echtzeit-Feedback vom Markt und schnell reagieren und so weiter, wenn man das drüber legt, wissen wir alle, dass das nicht mehr passend ist.

Aber Mangelsmodelle, wie es dann ausschauen könnte, es gibt schon einige, aber die werden immer noch entweder nicht gesehen, ignoriert oder führen noch ein bisschen in den Schatten dasein.

Wir zwei haben auch schon mal länger über das Thema Haiya geredet, also was die chinesische Firma Haiya macht mit seinen selbstorganisierten Netzwerken.

Da kommen gerade Modelle auf, die funktionieren können möglicherweise, die noch selbst in der Entwicklung sind, wo man noch sehr viel experimentiert wird.

Aber solange das noch in dieser obskuren Welt passiert, bleibt man logischerweise, weil ich habe ja eine Firma, ich muss ja schauen, dass meine Firma weiterhin überlebt, bleibe ich einfach mit dem bestehenden Modell, was wir können.

Und da tut sich einfach die noch bestehende Top-Management-Generation ein bisschen schwer, diesen Schritt zu machen.

Was ich auch menschlich verstehe, weil natürlich ist die Diskussion, die ich dann oft habe, dass die Leute sagen, ist das, was ich in den letzten 30 Jahren gemacht habe, falsch.

Was ich ja menschlich auch verstehe, weil man hat ja auch sehr viel investiert persönlich und man hat ja auch diese Karrieren gemacht, das ist auch nicht immer lustig gewesen.

Man muss halt aufpassen, dass man das nicht bewertet als falsch, weil somit bewertet man ja auch die Menschen, die sich in diesem System in den letzten Jahrzehnten entwickelt haben, aus dem, was sie gemacht haben, als falsch.

Also ich glaube, da sind wir genau auf dieser Transition-Point, von diesen alten Werten in diese neuen Werte und möglicherweise braucht es eine, auch das kann sein, möglicherweise braucht es einen Generationswechsel auch im Top-Management.

Aber das ist meine nicht bestätigte These.

Die ist aber wahnsinnig interessant, das geht hier ja nicht um Wahrheit, sondern aus meiner Sicht, das ist auch im Podcast ein spezielles Thema, um Perspektiven.

Und in dem Fall aber um durchaus valide Perspektiven im Sinne von, du hast halt auch schon überall einmal reingeschaut und mitverantwortet und Hand angelegt.

Das, was du gerade erwähnst, es ist hilfreich, wenn man jetzt auf der anderen Seite nicht sofort argumentiert, dass alles falsch ist.

Da bin ich eben auch ein Verfechter davon, ein bisschen genauer hinzuschauen.

Ein simples Beispiel, jeder kennt die Automotive-Industrie nicht und jeder zieht über VW her.

Ich fahre in den VW, bin da jetzt nicht super happy über alles, was ich da immer wieder erlebe, völlig klar.

Aber das sind immer noch 600.000 Mitarbeiter, die ja jeden Tag produzieren und auch Ergebnisse liefern.

Es ist ja jetzt nicht so, dass die, so wie du gerade sagst, etwas falsch machen.

Das ist halt dann sehr verwegen, wenn man da einmal in so ein komplexes Getriebe reinschreit, was alles anders gehört, wie es besser wäre.

Die Kunst läge ja dann darin, dass einem jemand zuhört.

Das ist ja auch ganz spannend.

Ich glaube, die ganzen Menschen, die da in Formaten wie Agile Coach und dergleichen unterwegs sind, tun sich oft sehr leicht, in der Öffentlichkeit darzustellen, was falsch ist oder es jemandem zu sagen.

Aber die Kunstfertigkeit, es so hinzubiegen, dass einem jemand auch zuhört und es letztlich auch vielleicht irgendwo in eine Richtung einbiegt, wo man miteinander ins Arbeiten kommt, die Kunst beherrschen dann fast nicht mehr die oberen zwei Prozent, würde ich behaupten.

Schau, ich arbeite zurzeit in einer Organisation, da muss man wirklich auch dankbar sein.

Ich habe im letzten Jahr, zusammengezählt, 31 Workshops zu unseren unterschiedlichen Themen gemacht in viel Zahl von Teams bei uns im Haus.

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Und da habe ich 428 Teilnehmer gehabt und Teilnehmerinnen.

Nicht unique, manche Leute waren öfters in verschiedenen Sessions dabei, aber ich schätze mal so zwischen 350 und 380 Personen, die bei mir in unterschiedlichen Formaten in Workshops drinnen waren.

Ich habe das gemacht, weil, nicht weil mir jemand gesagt hat, jetzt machen wir mal viele Workshops, sondern ich wollte, ich sehe diese Art von Formate auch als Möglichkeit, tiefer in die Organisation hineinzuhorchen und was bewegt unsere Mitarbeiterinnen, was ist ihnen wichtig, wie sehen sie auch die Organisation, wo kann man neue Ansätze mal ausprobieren, wo kann man sich verbessern.

Und das hat mir wahnsinnig viel Informationen gegeben, wo man auch wieder ansetzen kann in unterschiedlichen Teams.

Ich bin nichts gegen Hilfe von extern, das ist manchmal auch wichtig und notwendig einen Impuls zu bekommen, aber ich bin felsenfest davon überzeugt, dass das Potenzial und die Kapazität der Veränderung in der Organisation drinnen steckt.

Es gibt ja diesen Spruch, wie war das, wenn Siemens wusste, was Siemens weiß.

Das gleiche sehe ich auch immer wieder in der Organisation, auch in unserer.

Wir haben so unglaublich viel Potenzial und manchmal braucht es ein bisschen einen Stupser, ein bisschen einen Impuls.

Ich habe heute auch mit einer Kollegin länger geredet, die war vor zwei Wochen bei mir in einem Workshop und die hat gesagt, da waren so viele Dinge dabei, das hat ihr völlig die Augen geöffnet.

Und sie sieht gewisse Dinge jetzt einmal völlig anders und dafür wollte sie sich eigentlich nur einmal Danke sagen.

Das sind diese Impulse, die ich meiner Einschätzung dazu fast nur erreichen kann, wenn ich das von innen aus der Organisation entwickle.

Dass Leute sehen, da ist jemand da, den vertraue ich auch, der will jetzt nicht irgendwas verkaufen, sondern der ist kontinuierlich da, der ist in unserer Kultur drinnen, der ist mit in den Sitzungen manchmal dabei und, und, und, und, und auch über banale Themen, nicht nur im Workshop-Format.

Und da die Impulse zu geben.

Und dann schaffst du dieses, wenn man so will, ich mag diese Begriffe Top-Down, Bottom-Up in der Form nicht, aber man schafft in der Organisation auch eine Bewegung.

Und wenn man dann, da bin ich einfach auch dankbar für meine eigene Erfahrung der letzten 30 Jahre, also ein Tool-Set von Möglichkeiten habe, darauf zu antizipieren, aber auch Anekdoten erzählen kann oder Geschichten erzählen kann aus anderen Branchen, wo die Leute sich da wieder zurückfinden und damit einfach spielen kann, dann kommt man genau wieder dorthin, wo wir auch am Anfang waren, was will ich am Ende erreichen.

Ich will zufriedene Mitarbeiter haben, die schaffen zufriedene Kunden, zufriedene Kunden schaffen, dass du eine erfolgreiche Organisation hast.

Und da gibt es halt verschiedene Wege, verschiedene Ansätze in den unterschiedlichen Teams, die man auch intern, das haben wir heute zufällig auch gemacht mit sechs Teams, die sind am Tisch gesessen und sagten, zeig mal, was ihr da so macht und was funktioniert bei euch und was funktioniert bei euch nicht und wie geht ihr damit und wie macht ihr das und so weiter.

Also schafft man auch diese Plattformen intern, um sich da auszutauschen und dann entsteht schon was, was echt cool ist.

Also wenn ich das so ein bisschen zusammenfasse im Geiste, dann höre ich insgesamt, auch bei dem, was du vorher formuliert hast, so ein Stück weit raus, dass Führungskräfte oder man könnte auch generell sagen, Unternehmen, Organisationen, nicht nur ihre Zeit im System, sondern viel mehr am System verbringen soll.

Klar, wir müssen Zahlen liefern, wir müssen Ergebnisse herstellen, das ist alles unser Job, aber dabei dürfen wir nicht uns drinnen verlieren, immer wieder auch rauszuzoomen und ein Stück weit zu hinterfragen und letztlich ein Stück weit an der Kultur zu arbeiten, an Vertrauen zu arbeiten und letztlich eben auch, so wie du es vorher schon formuliert hast, traditionelle Methoden vielleicht ein Stück weit einmal zu parken und was vielleicht viel versprechenderes auszuprobieren.

Ja, man muss die Organisation auch verstehen lernen und man muss auch zuhören können.

Man macht ja auch viel zu oft mit, dass Leute einen anderen ja nicht zuhören, sondern schon dabei sind, im Kopf die nächste Antwort zu formulieren, ohne es richtig zu verstehen, was mein Gegenüber eigentlich meint.

Und wir fragen auch viel zu selten nach.

Es gibt nur ganz wenige Topmanager, die ich selbst mitgemacht habe und auch von denen ich selbst viel gelernt habe, die in der Lage waren, immer die richtigen Fragen zu stellen, ohne sofort das Gefühl zu haben, ich bin hier der Topmanager, ich muss jetzt die Antwort auf alle haben, weil diese ganze Runde, die hier sitzt, erwarten von mir jetzt eine Antwort.

Ja, also auch das ist ein Handwerk, was man lernen kann und versucht zuerst einmal deine Organisation besser zu verstehen, bevor du am System arbeitest, weil das ist auch immer leicht gesagt, es ist nicht leicht.

Ja, für mich klingt das durch.

Das macht man ja auch, wie du weißt, in den verschiedenen Leadership-Formaten, mit denen ich selber unterwegs bin, um dort hinzukommen, vielleicht ein anderes Verhalten an den Tag zu legen, als man es gewohnt war, vielleicht was einem auch dort überhaupt erst einmal hingebracht hat.

Man wird ja typischerweise für Performance wird man ja belohnt.

Also Topmanager sind ja meistens dort auch hinkommen, weil die Unternehmung Ergebnisse gesehen hat und dann gesagt hat, ja, schau, der kann das leisten und so weiter.

Und wenn man aber dann irgendwann einmal merkt, da braucht es vielleicht andere Zugänge, eventuell einmal auf sich selber zu schauen.

Wie komme ich dorthin, dass ich mal was anderes probiere oder vielleicht einmal hinterfrage, ob mein jetziger Weg der einzig richtige ist.

Nicht mehr anzunehmen, dass ich immer die Antworten haben muss.

Und da hilft wahrscheinlich einmal der Blick nach innen, denke ich mir als allererstes.

Ja, genau.

Oder deklariere ganz genau, wo du hin willst.

Was willst du erreichen?

Was ist die Vision?

Und lass dann die Leute dort hinkommen, aber schaffe dann auch klare Rahmenbedingungen.

Also in dem Rahmen kann das Ganze stattfinden und schau, dass du dort hinkommst.

Und die Fähigkeit von Menschen, sich so zu organisieren, dass sie dieses Ziel erreichen, wird oft aus meiner Sicht unterschätzt.

Die Menschen können mir mehr als wir sie manchmal irgendwie zutrauen.

Zeige dieses Vertrauen, mach die Dinge auch sichtbar.

Wie gehst du damit um?

Das ist eigentlich der Rahmen, den man auch im Rahmen von Leadership Management auch stellen muss.

Das klingt alles wieder sehr theoretisch und auch teilweise offensichtlich.

Aber trotzdem, das ist der Weg des Erfolgs.

Dann ist es egal, woher die Leute kommen, was sie studiert haben.

Ich habe die tollsten Lösungen gesehen in Produktionsumgebungen, wo die Mitarbeiter nicht einmal lesen und schreiben konnten.

Aber die haben auf einmal mit dem, was sie gemacht haben, einen totalen Sinn gesehen und die waren extrem stolz auf das, was sie gemacht haben und was sie dort produziert haben.

Ich habe mitgemacht, dass Leute bei einer Umstellung in einer Fabrik in ihrer Freizeit die Maschinen gestrichen haben in neue Farben, weil sie gesagt haben, das schaut dann viel besser aus.

Die waren stolz auf das, was sie gemacht haben und haben versucht, das zu promoten und das zu unterstützen.

Da steckt noch ein spannendes Thema drinnen, das ich ganz gerne jetzt schon knapp gegen Ende unseres Gesprächs zumindest einmal aufgeworfen hätte.

Du bist ja in deiner Rolle als CIO und mit deinen Erfahrungen auch in der Community der CIOs in Österreich bekannt geworden.

Du hast ein Award gekriegt, die Konfahre, also quasi da so einen führenden Event, wenn man so will, in Österreich jedes Jahr veranstalten.

Ein Summit, wo alle CIOs aus bekannten Unternehmen, großen Unternehmen zusammenkommen.

Und du kennst in dieser Community sehr viele Leute.

Was mich jetzt interessiert an der Stelle, CIOs kann ich mir ganz gut vorstellen, haben in Zeiten wie diesen mehr als eine schlaflose Nacht pro Jahr.

Cybersecurity ist ja ein Thema, das da immer wieder über uns schwebt mit all seinen Auswirkungen, womöglich die ganze Kompanie irgendwann einmal stillsteht, weil irgendwelche Hacker Ransomware oder sonst was eingebracht haben.

Die Technologie schreitet dramatisch voran.

Jetzt haben wir KI-Themen am Tisch.

Wie siehst du die Rolle, dass man sich um die Unternehmenskultur, vielleicht andere Sichtweisen kümmern kann, aber gleichzeitig auch in ihren Herausforderungen nicht mehr alleine für einen Teilbereich verantwortlich zu sein, die dann da irgendwo IT heißt, an dem man Aufträge vergibt?

Ich meine, die IT ist ja inzwischen zum zentralen Nervensystem eines jeden Unternehmens geworden.

Es gibt nichts mehr auch bei uns, wo zu irgendeinen Themen nicht zusätzlich IT-Know-how, Input gefragt wird.

Du sagst es ja schon, die schlaflose Nächte sind natürlich in dem Bereich Security, Stability, Resilienz.

Was tue ich, wenn was passiert?

Die Frage ist ja nicht, ob du den Ransomware-Hackerangriff bekommst, sondern nur wann.

Gleichzeitig ist auch die Frage, was ist bei mir im System eigentlich schon drinnen, von dem ich nichts weiß und irgendwann einmal kommt das raus.

Das ist sicherlich auf der Technologie- und auch auf der Business-Continuity-Ebene eine der größten Herausforderungen, die jeder CIO zurzeit hat und jeder, der von seiner IT abhängig ist sowieso.

Das ist ein Riesenthema.

Ich beschäftige mich auch selbst intern bei uns mit dem Thema Resilienz und da ist schon viel Arbeit drin.

Gott sei Dank, kann man sagen, gibt es auch jetzt die Vorgaben seitens der EU, was im Rahmen von dieser NIST2-Initiative angeht, genau um die IT resilienter und sicherer zu machen.

Ich glaube, das ist eine gute Initiative insofern, weil man muss sich jetzt mal mit Themen beschäftigen, die man sich möglicherweise über Jahre nicht angesehen hat, aus welchen Gründen auch immer.

Viel damit hängt natürlich zusammen, was haben wir alles noch an Legacy und Legacy-Systemen im Hintergrund, aus den Jahren, worüber wir auch früher geredet haben, aus diesen traditionellen oder klassischen Produktionsjahren, wo auch die ERP-Systeme noch eine große Rolle gespielt haben, wo sich aus meiner Sicht auch in den nächsten Jahren sehr vieles ändern wird.

Also das ist so diese eine Geschichte.

Und das Zweite, man sieht schon einen großen Wechsel zurzeit, dass sich von der IT als Order-Taker des Business, also wo die Aufträge einfach über den Zaun geschmissen worden sind und dann sind die von der IT abgewickelt, dass es dort einen Wechsel gibt oder eine Änderung gibt.

Wie können wir von dieser klassischen IT-Projektwelt in eine Produkt- oder Service-Welt hineingehen, also welches Service liefern wir tatsächlich für unseren Endkunden und wie sind wir in der IT, in diesem ganzen, wir haben das Thema Wertstrom heute schon mal gehabt, wie sind wir als IT in diesem ganzen Wertstrom da drinnen und wie können wir da auch unsere Beiträge leisten.

Und auch da sieht man gerade in dieser Community, dass es da sehr viele Entwicklungen gibt, spannende Entwicklungen gibt.

Teilweise auch Modelle inzwischen hervorkommen aus dieser ganzen DevOps-Welt und Domain-Driven-Design.

Teams-Topology ist gerade ein sehr heißes Thema, wo ein paar Lösungswege angeboten werden, die es bisher, glaube ich, noch nicht so gegeben hat.

Auch das ganze Thema aus der Lean-Welt oder Agile-Welt, wenn man drüber geht, wie können wir adaptiver sein, wie können wir Arbeit besser fließen lassen, wie können wir die Ballast von den Teams wegnehmen, diesen Cognitive Load aus den Teams wegnehmen.

Also das ist ein zweiter großer Bereich, wo es jetzt eigentlich wahnsinnig viel tut.

Und das sind auch die Fokus-Themen, glaube ich, wo die klassische CIO sich bewegen muss.

Also von der einen Seite Security, Stability, Abbau von Legacy, bis hin zu völlig neuer Organisations- und Wertstrommodelle, um unsere Kunden weiter mit Services und Produkten zu bedienen.

Stichwort Resilienz bedeutet, dass diejenigen, die diese Rollen besetzen, wahrscheinlich auch an ihre persönliche Resilienz ein Stück weit darauf achten sollten, um den Herausforderungen standzuhalten, die man da auf den Schulternlasten hat.

Braucht es da deiner Einschätzung nach eine andere Aufstellung dieser ganzen C-Levels, um einfach einmal von traditionellen Modellen weg in mehr Kollaboration zu kommen?

Weil am Ende könnte man immer sagen, das sind die Themen, die den CEO betreffen.

Der wird das auch nicht alleine umsetzen können.

Du hast ja früher die Community angesprochen.

Der Hype der letzten Jahre war die Einrichtung von CDO, also dieser Chief Digital Officer.

Ja, kann man alles machen.

Die Frage ist wieder, aus meiner Sicht, welche Probleme willst du lösen und wo willst du am Ende des Tages hin und wie man das dann intern in den jeweiligen Verantwortlichkeiten wieder verteilt.

Das muss jede Firma für sich selbst finden.

Es gibt noch genügend Organisationen, wo die IT noch in der Finanzabteilung positioniert ist, weil vor 30 Jahren in der Buchhaltung oder vor 40 Jahren, 50 Jahren in der Buchhaltung die ersten PCs aufgetaucht worden sind und dann die ersten Buchhaltungsprogramme gelaufen sind.

Und so ist die IT noch in der Finanz angeordnet oder zugeordnet.

Ich kenne auch die Diskussionen mit, ist der CIO, gehört er im Vorstand oder nicht?

Da gibt es ja viel von verschiedenen Diskussionen und Modellen.

Am Ende muss jedes Unternehmen schauen, dass sie was machen, was passend ist für das, was sie tun, für den Markt, in dem sie sich bewegen.

Und dass sie auch in der Lage sind, nicht nur ihre Kunden, nicht nur ihre Mitarbeiter, sondern auch ihre Kunden zufriedenzustellen.

Und das ist die Challenge, die wir da alle haben.

Ich bin da zu weit entfernt, dass ich jetzt sagen kann, hier ist eine Universallösung und jede Firma müsste das so machen.

Ich sehe nur die stundenlange, wochenlange Diskussionen, die es in unterschiedlichen Unternehmungen gibt zwischen CIO und CDO und sagen, okay, bringt das am Ende des Tages zufriedene Mitarbeiter, zufriedene Kunden.

Das sehe ich nicht so.

Das ist natürlich die Challenge in Bezug auf Digitalisierung und alles, was damit zusammenhängt, in den Unternehmungen größer und größer und sicherlich nicht kleiner wird.

Ist auch klar, dass ich gleichzeitig nicht hoffen kann, dass ich da massenhaft Mitarbeiter anziehen kann, weil es die in der Form in diesen Mengen nicht gibt.

Stichwort Facharbeitermangel.

Umgekehrt sage ich, wir haben so viel Potenzial in den Unternehmungen, viele Dinge nicht zu tun und dadurch das wirkliche Wertschöpfungspotenzial in den Unternehmungen freizusetzen, wirklich mit Wertschöpfung für den Kunden zu beschäftigen.

Solange wir das alles nicht ausschöpfen, gibt es dann eigentlich noch sehr viel Arbeit vor uns.

Also ich glaube, aus dem, was wir heute von dir auch gehört haben, zumindest einmal eine ganzheitliche Sicht herzustellen, end-to-end, kundenorientiert, das kann schon einmal kein Fehler sein.

Wie auch immer man die Sache filetiert und letztlich auf Spezialisten verteilt, aber man muss es gemeinsam betrachten, der Dialog, die Dialogfähigkeit, also das auch zu fördern ist ein Thema.

Ich sage auch immer gern dazu, wenn es der C-Level nicht schafft, also quasi alle Häuptlinge, alle, die jetzt quasi auf oberster Ebene Verantwortung tragen, teamorientiert aufzutreten, dann sollte man nicht zu viel Hoffnung projizieren in die Organisation, dass da jetzt plötzlich die Teamarbeit beflügelt wird.

Also Stichwort Role Modelling, wie es so schön heißt.

Ja, aber es gibt eine interessante Statistik, die ich vor einigen Jahren einmal gelesen habe in Deutschland.

Wenn ich die Lehrarbeit, wurde das genannt, also quasi die nicht wertschöpfende Arbeit, wenn ich nur 20 Prozent von dem in den Unternehmungen nicht mehr mache, dann habe ich, wenn ich das hochrechne auf produktive Stunden, das ist zwar eine einfache Milchmädchenrechnung, aber dann habe ich mehr oder weniger den Facharbeitermangel, den es in Deutschland gibt, in einem Schlag gelöst.

Das ist ein interessantes Rechenspiel, was man machen kann, aber deswegen sage ich, ich glaube, wie das Potenzial, was wir haben in den Unternehmungen selbst, ist noch so gigantisch.

Und würden wir das ausschöpfen, was eigentlich in der Organisation drinnen steckt, wo wir uns teilweise viel zu viel noch mit uns selbst beschäftigen und nicht mehr mit Wertschöpfung für den Kunden.

Also wenn wir dieses Potenzial ausschöpfen, dann bin ich über das Potenzial, was wir haben, auch in Europa nicht bange, was wir da leisten können.

Das heißt, es gibt Hoffnung.

In jedem Unternehmen, in jeder Organisation stecken Potenziale drinnen.

Systemdenken ist wahrscheinlich hier die Kunst, um die es ginge, das ganzheitlich zu sehen.

Wie wir oft sagen, das Maximieren, was wir nicht tun, dann können wir uns wahrscheinlich einigen Stress von den Schultern laden und dazu braucht es einfach mal die Dialoge zwischen allen Beteiligten, wenn wir etwas nicht tun wollen, worauf wir uns dann stattdessen fokussieren.

Erik Jahn, du bist, wie gesagt, ein Multisassa.

Jetzt zum Abschluss, du hast es schon erwähnt, du bist im Unternehmen zum Thema Innovation unterwegs, du begleitest komplexere Organisationsentwicklung, bist in allen möglichen Managementberatungen jetzt quasi mehr auf Augenhöhe, mehr als Trusted Advisor unterwegs.

Du unterrichtest in allen möglichen Gelegenheiten auch nebenbei.

Wer will ich noch immer lernen?

Mein kritisches Publikum sind noch immer die Studierenden.

Ich habe den Eindruck, du hast ein großes Interesse, nämlich auch an der Jugend.

Du hast ja selber auch einen Sohn, der gerade sein zweites Studium macht, auch in spannenden Sphären.

Was ist das, was dich in den nächsten Jahren antreiben wird?

Was sind die Dinge, mit denen man vielleicht von dir noch weiter mehr hören wird, rein einmal so die Zukunft projiziert?

Gute Frage, Mike.

Ich fühle mich eigentlich ganz wohl mit dem, was ich jetzt mache, weil die Erfahrung, die ich einfach in den letzten Jahren, Jahrzehnten gemacht habe, ich sehr sinnstiftend, auch in den Feedbacks, die ich dafür kriege, sehr sinnstiftend für die Kolleginnen und Kollegen bei mir im Unternehmen umsetzen kann.

Und ich gleichzeitig die Möglichkeit habe, in wirklich zurzeit einer der spannendsten Branchen, nämlich Lebensmitteleinzelhandel, in Zentraleuropa, in einem richtig großen, spannenden Unternehmen das machen kann.

Wenn ich mich da noch weiterentwickeln und weiterlernen kann, dann bin ich eigentlich für die nächsten Jahre, wo ich noch berufstätig bin, eigentlich ganz zufrieden.

Und alles andere lasse ich da einfach auf mich zukommen.

Wunderbar.

Sinn ist, glaube ich, das Schlüsselwort.

Ich habe das vor kurzem auch gerade aus einer Studie herausgezogen, wo man das besonders lange Leben verschiedener Leute untersucht hat, die so jenseits der 90, 95 gelandet waren.

Und eigentlich eine gewisse Überraschung, sie hatten ihr Leben nicht damit verbracht, eine ruhige Kugel zu schieben, sondern waren ganz im Gegenteil intensivst im Job unterwegs und auch über die Standardjahre hinaus.

Aber was sie alle verbunden hat, war Sinn.

Also quasi ein Gefühl dafür zu haben, dass das alles einen Sinn macht.

Also sich nicht quasi nur im Hamsterrad aufzuhalten.

Davon wünsche ich dir in den nächsten Zeiten und Jahren besonders vieles und kann nur jedem empfehlen, dich zu kontaktieren, wenn es einmal Interesse an einem vielleicht kurzen Beitrag, Vortrag irgendwo gäbe.

Du hast viel zu teilen an spannenden Storys.

Jetzt erst mal vielen Dank, dass du bei uns warst und ja, alles Gute bei deinen nächsten Schritten.

Danke für die Einladung, Maik.

Und ich freue mich auf ein persönliches Wiedersehen irgendwann.

Tschüss.

Tschüss.

Tschüss.

Tschüss.

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