Willkommen zum Agile Focal Point Podcast.

Diesmal unser Gast Harald Wild.

Harald, willkommen.

Hallo, Mike.

Es ist schön, mal Gast zu sein.

Richtig.

Heute sind wir ja in genau umgekehrter Form unterwegs.

Zum letzten Mal, da hast du mich jetzt mal ein bisschen aus der Rolle des Beraters, Coaches und dergleichen interviewt.

Heute dürfen wir mal die Rollen umdrehen.

Du bist ja in einer Organisation in der Linie als Führungskraft tätig und das ist ja eigentlich auch mal sehr, sehr spannend, quasi den Themenkreis aus Kundensicht, wenn man so will, zu beleuchten, beziehungsweise mehr aus interner Sicht.

Bevor wir da in medias res kommen, wäre es natürlich wieder ganz, ganz spannend, ein bisschen was über dich persönlich zu erfahren.

Einerseits, was du eigentlich in deinem Dayjob so machst und natürlich wäre es dann auch noch mal spannend, ein bisschen was zu erfahren, was dich überhaupt in diese Richtung gebracht hat.

So Karriere, Ausbildungsmäßig.

Da müssen wir jetzt natürlich aufpassen, dass wir ein bisschen im Zeitplan bleiben.

Aber erzähl mal, Harald.

Ja, sehr gerne.

Also ich bin Vorstand Operations und Finanzen bei der OVG Vermögensberatung in Köln.

Wir sind ein Finanzberatungsunternehmen.

Ja, also was mache ich so den Tag über?

Das ist ja immer so, ich sage mal, grundlegend umgibt den Vorstand ja immer so eine komische Aura.

Das ist, als wäre das irgendwie jetzt auf einmal ganz was anderes.

Was tut man als Vorstand?

Man versucht, das Unternehmen weiterzuentwickeln.

Man versucht, das operative Geschäft zu ermöglichen, möglichst gut.

Und naja, ich sage mal, wie das immer so ist.

Manchmal ist man operativer, mehr involviert, als das vielleicht sein sollte oder als man sich selbst vorstellt.

Aber das gehört dann auch mal mit dazu.

Und ich glaube, wenn man das richtig macht, ist das auch nicht mal unbedingt schädlich.

Ausbildungstechnisch habe ich Informatik studiert.

Danach noch einen Bachelor in Projektmanagement gemacht.

Dann einen in technischer Informatik und noch einen Bachelor und einen Master in Businessmanagement.

Also das hört sich jetzt irgendwie komisch an.

Ich weiß auch gar nicht, ich würde es wahrscheinlich, wenn ich es jetzt nochmal entscheiden würde, auch anders machen.

Aber es war mir immer wichtig, autodidaktisches Wissen irgendwie akademisch zu fundieren.

Ich wollte einfach immer beide Seiten haben.

Ich wollte das, was ich tue, in der Praxis gut machen.

Und ich wollte aber das auch auf einer empirischen oder akademischen Ebene dann entsprechend flankieren.

Deswegen hat sich das eigentlich immer so ergeben und es war nicht schädlich.

Das Leiden teilen wir ja bis zu einem gewissen Grad.

Ich habe ja auch zuerst die Informatikrichtung eingeschlagen, habe sogar als Softwareentwickler eine geraume Zeit gearbeitet und dann eben hauptsächlich in IT-Projekten und IT-Organisationen, dann aber eben in die Wirtschaft gegangen.

Ich würde mich interessieren, was deine Perspektive ist.

Inwiefern macht sich diese Informatikersicht bezahlt?

Ist das ein Vorteil oder ist womöglich aus deiner Sicht sogar ein Nachteil, dass man mit anderen gar nicht mehr gescheit reden kann?

Also das hat immer mehrere Sichtweisen.

Das eine ist, muss ich ganz klar sagen, ich habe ja auch als Softwareentwickler gearbeitet.

Ich habe als Scrum Master gearbeitet, auch mal teilweise als Product Owner, wobei ich da gemerkt habe, dass ich da nicht besonders gut war und habe dann auch, sage ich mal, in Führungspositionen dann die entsprechenden Teams und Abteilungen geleitet und Bereiche.

Und diese verschiedenen Perspektiven, das ist sehr nützlich.

Wenn ich heute immer noch mit Softwareentwicklern spreche, jetzt wäre ich vielleicht nicht mehr der beste Softwareentwickler in dem Team, also man würde mich da wahrscheinlich nicht unbedingt mehr haben wollen, aber kann auf Augenhöhe sprechen.

Also ich verstehe sofort, wenn mir irgendjemand was sagt.

Ich habe da einfach die Möglichkeit, meine Kommunikation zu erweitern, weil ich mir Sachen nicht erklären lassen muss und ich verstehe sofort, was mir jemand erzählt und muss dann nicht es in Häppchen präsentiert bekommen.

Und das ist gerade in diesem Bereich wichtig und das ist eigentlich, glaube ich, in vielen Bereichen wichtig, dass man operative Erfahrung hat.

Das sehe ich auch, das können wir vielleicht später mal vertiefen, auch bei Coaches so.

Ich habe das sehr oft erlebt, wenn Coaches selbst in Führungspositionen waren und dann Leute beraten, die selbst in Führungspositionen sind, da ist ein viel tieferes Verständnis der Nöte dieser Menschen da.

Und das ist in diesem Bereich genauso, wenn man im fachlichen Bereich einfach ein tiefgehendes Wissen hat und sehr weit runter kommt in die Bid-Ebene, dann ist das nicht schädlich.

Das ist eher ein Vorteil, wenn man es schafft, die Finger rauszulassen, auch wenn man es wüsste.

Und das ist, glaube ich, entscheidend.

Also es darf einen nicht dazu verleiten, sich permanent in alles operative einzumischen, wo man könnte.

Es ist wahrscheinlich kein Nachteil, als Führungskraft eine Ahnung von IT zu haben, wenn wir ja heute davon ausgehen, dass sich ein Großteil der Innovation in diesem Spektrum abspielt und weiterhin wird und es wird zunehmen.

Also von daher ist es schon mal eine coole Geschichte.

Du hast also auch Praxis, wie du gerade gesagt hast, zum Thema agiler Rollen.

Also du hast erwähnt Product Owner bis hin zu Scrum Master, warst aber eben auch im Softwareentwicklungsbereich.

Das heißt, du bist mit agilen Themen in Berührung gekommen, also wirklich hands-on.

Und es ist natürlich spannend, wie ist dir das widerfahren?

Hast du dir das ausgesucht oder wurdest du da einfach mal beglückt, wie so viele andere auch in Software Teams, wenn wir es wissen?

Also ich habe es mir ausgesucht, weil ich irgendwann, ganz ehrlich gesagt, mich es extrem genervt hat, dass, wenn man Lastenhefte schreibt und dann Pflichtenhefte daraus macht, das Change Management einfach immer ein absolut nerviger Vorgang ist, den man ausdiskutiert, weil keiner will Veränderungen machen.

Und das ist weder kundenorientiert, schon von der Basis her nicht, weil Anforderungen komplett ausformuliert, maximale Abhängigkeiten, Change Management tut dann extrem weh.

Und das war auch zu der Zeit, wo ich selbst ein Unternehmen hatte und dann auch mit Kunden permanent diese Diskussionen geführt habe.

Aber das kommt auch dann weiter aus der Zeit, wo ich dann, sag ich mal, eher in der Industrie unterwegs war und Führungspositionen hatte, wo man mit Dienstleistern dann permanent genau die gleichen Diskussionen nur andersrum hatte.

Und da hilft es nur wenig, wenn man die andere Seite kennt und weiß, dass der Schmerz ähnlich ist, nur aus einer anderen Perspektive.

Und das hat mich irgendwann so genervt, dass ich mir gedacht habe, es muss was Besseres geben.

Und dann aus einer damaligen Arroganz heraus dann aber Cherrypicking betrieben habe.

Ich habe mir gedacht, da gibt es ja irgendwas anderes.

Habe dann irgendwas von diesem Scrum gehört und habe mir dann ein bisschen Wissen angelesen.

Und dann bin ich dem Dunning-Kruger-Effekt verfallen und habe mich auf dem Idiothil getummelt und mir gedacht, da kann ich ja jetzt das rausnehmen, was gut ist und was ich nicht gut finde, lasse ich weg und so.

Hat auch nicht funktioniert, muss man ganz klar sagen.

Aber manchmal ist es das Scheitern, das irgendwie mehr lehrreich ist als der Erfolg.

Und naja, irgendwann wird man dann weniger schlecht und dann wird man besser in solchen Themen.

Und dann war ich da auch in der Beratung, habe dann sowohl immer, sag ich mal, intern, wenn ich eine Führungsrolle hatte oder in der Hierarchie irgendwo unterwegs war, da für Veränderungen versucht zu sorgen und es aber auch als Berater in Unternehmen gemacht.

Und das bereichert ungemein, weil das auf der einen Seite ist man selbst permanent in der Rolle, die man berät.

Auf der anderen Seite lernt man aber sehr viele Unternehmen kennen und verschiedene, ja, Implementierungsmöglichkeiten von Agilität, hört sich komisch an, aber irgendwie.

Also man lernt viele Unternehmen kennen, viele Probleme kennen.

Man merkt vor allem auch die Patterns, die sich ergeben.

Es ist in jedem Unternehmen anders, aber viele grundlegende Dinge sind auch ähnlich, wie sie ablaufen von einem traditionellen hierarchischen Unternehmen hin zu etwas beweglicherem.

Und das hilft ungemein.

Und das hilft vor allem auch, wenn man dann in immer verantwortlicheren Rollen in Unternehmen ist.

Und dieses Wissen einfach mitnehmen kann und danach agieren kann, weil das ist sehr, sehr hilfreich.

Und das möchte ich auch nicht missen.

Also ich kämpfe ja persönlich auch mit diesem Begriff der Implementierung, wie du gerade sagst, nicht?

Noch dazu von Agilität.

Mich erinnert das so ein bisschen an die Idee, ich implementiere jetzt mal Gesundheit, nicht?

Bei mir.

Oder es wäre erst einmal die Frage, wie kann man das implementieren?

Ich glaube, es wäre ein kleiner Hinweis darauf, dass man vielleicht einen anderen Ansatz braucht, um dieses Stichwort Implementierung zu umschreiben oder letztlich zu adressieren.

Und dann ist ja die Frage, was ist Gesundheit?

Das ist so vergleichbar wie Agilität.

Gesundheit, wann ist einer gesund?

Kann man natürlich in extremen Ausprägungen sagen, okay, das Unternehmen ist nicht gesund, wenn es jahrelang nichts bei der Türe ausbringt.

Das wäre also das Anti-Pattern zur Agilität.

Aber das ist ja meistens nicht so.

Und dann ist es schon wahnsinnig schwierig, das zu differenzieren.

Also ich sage immer, jedes Unternehmen ist eigentlich per se irgendwie agil, weil es am Ende des Jahres, also die meisten, doch eine Bilanz abliefert und weiterhin, wie soll man sagen, das nächste Geschäftsjahr eröffnet.

Und dann wird es relativ.

Aber das mit den Geschäftsjahren, und das ist so ein Thema, jetzt kommen wir so ein bisschen in deine aktuelle Rolle oder in das aktuelle Geschehen, wie du die Zeit so wahrnimmst.

Die Zeiten sind ja im Moment, wie jeder weiß, herausfordernd. 2024, wir taumeln von einer Krise zur nächsten, die wir teilweise auch nicht beeinflussen können, oder eigentlich können wir es überhaupt nicht beeinflussen.

Große Herausforderungen, wir sprechen von Rezession, Wirtschaftsschrumpf.

Und gleichzeitig haben wir die Herausforderung, Innovation soll hochgehen.

Also wir sollen innovativer werden, wir sollen dort investieren.

Und daneben haben wir noch das Problem, dafür nicht genügend Leute zu finden.

Jetzt deine Rolle als COO in einem Unternehmen, wie denkst du da so jetzt an die kommenden Monate?

Und ich sage immer dazu, jetzt vorbehaltlich deine persönlichen Sichten und es geht jetzt nicht um deine, sagen wir mal, zu sehr Repräsentation deines Unternehmens, weil da wirst du intern auch wahrscheinlich noch mal andere Themen mit den Kollegen besprechen.

Aber wie schaust du in die Zukunft und auch in die Gegenwart?

Also ich schaue eigentlich sehr gut in die Zukunft, weil sie extrem viele Optionen bietet und Veränderungen, wenn sie eine hohe Geschwindigkeit hat, einfach auch immer in einem erhöhten Maße Optionen aufwirft, in denen man Weiterentwicklungen fördern kann.

Also das ist eigentlich immer sehr positiv.

Jetzt kommt es natürlich auch immer darauf an, wie gut ist man aufgestellt für diese Veränderung, denn auch das hört sich wahrscheinlich wieder ein bisschen seltsam an, am Ende ist es so ein bisschen wie der Klimawandel.

Wir wissen seit zig Jahren, dass er kommt, verhalten uns aber irgendwie nicht so richtig in diese Richtung, dass man mal sagt, man müsste eigentlich Dinge anders machen, um darauf zu reagieren.

Genauso ist es mit der Veränderung und der Geschwindigkeit der Veränderung.

Auch das wissen wir seit vielen Jahren, mindestens 20, wenn nicht 30 oder vielleicht sogar noch länger, dass diese kommt und dass sie immer mehr Impact auf das Geschäft, das Geschäftsmodell und auch die Prozesse eines Unternehmens haben wird.

Und jetzt kommt natürlich wieder die KI-Keule, aber das ist halt so.

Also es kommen dann manchmal Katalysatoren, ergeben sich in der Geschichte, die einfach noch mal für eine extreme Geschwindigkeitserhöhung gesorgt haben.

Und ich weiß ja, jeder, ich meine, vor 100 Jahren hat vielleicht jeder mal, wenn es hochkam, eine technische Revolution mitgemacht in seinem Berufsleben.

Das fühlt sich heutzutage schon ganz anders an.

Und jetzt mit KI, jetzt sind wir bei Large-Language-Models, jetzt verstehen Computer schon mal Sprache und was das verändert, sieht man ja schon.

Jetzt sind wir aber noch nicht bei Large-Action-Models.

Das heißt, wenn dieses Sprachverständnis mal wirklich massiv Aktionen auslösen kann, ob das jetzt auf dem Smartphone ist, dass ich mit dem reden kann und es entsprechend das tut, was ich will, oder ob mir das einen Termin beim Friseur macht, weil es auf einmal sprechen kann mit dem Friseur, das wird noch mal eine extrem deutliche Geschwindigkeitserhöhung hervorrufen.

Und da geht es dann tatsächlich für Unternehmen nicht mehr nur darum, wie bin ich finanziell ausgestattet, um dem zu begegnen.

Denn das ist natürlich immer ein Thema, inwieweit bin ich in der Lage, Geld zu investieren in Veränderung oder auch gewillt.

Sondern es wird natürlich auch sein, wie bin ich methodisch und prozessual aufgestellt für diese Herausforderung.

Und da kann man beliebig tief absteigen in die Arten der Zusammenarbeit, wie schnell kann ich Dinge umsetzen, wie schnell kann ich Wert erzeugen.

Und dann geht es natürlich auch um die ganze andere Ecke, was ja immer die Basis für diese Geschwindigkeit ist auch.

Wie funktioniert meine IT?

Habe ich die nötigen Daten parat, um überhaupt das nutzen zu können?

Haben die die notwendige Struktur, um intelligent daraus Informationen zu erzeugen und automatisiert zu erzeugen?

Und im Endeffekt sind es dann auch wieder viele Themen, die man aus der Softwareentwicklung kennt.

Und ich glaube, das ist eines der verkanntesten Prinzipien in der Unternehmenswelt, dass die Prinzipien, die sich die Softwareentwicklung seit über 20 Jahren jetzt angeeignet hat, Formen der Zusammenarbeit sind.

Das ist kein IT-Ding, wo ein paar Nerds sich zusammengesetzt haben und sich irgendwas komisches überlegt haben.

Und das hört sich jetzt wieder ein bisschen zu pauschalisiert an, denn wir sind glaube ich da weiter.

Aber es ist durchaus so, dass diese Prinzipien in der Zusammenarbeit eigentlich fast überall funktionieren.

Und dann sind wir eben im Bereich der Business Agility.

Die Erkenntnis ist ja jetzt auch nicht neu, aber in Unternehmensalltag sind sie zu wenig integriert und zu wenig verstanden.

Und ich glaube, in diesem Gesamtkontext, wenn man über die Zukunft spricht, ergeben sich extrem viele Möglichkeiten.

Wenn man ein Unternehmen ist, das jetzt, sage ich mal, solide Umsatz macht, dann hat man bestimmt auch das Budget, sich zu überlegen, wie soll mein Ansatz für Unternehmensentwicklung aussehen?

Weiterentwicklungsmöglichkeiten für Menschen, Methodik, Fachlichkeit, die Toolbox, sage ich mal, der Menschen entsprechend gefüllt zu haben und entsprechend eine Lernkultur zu haben, die das Ganze fördert und diese ganzen Themen, die man ja kennt.

Also das ist, glaube ich, das, was in der Nutshell, das ist, was man jetzt tun muss, sich vorzubereiten auf das Ganze.

Und spätestens jetzt wird es Zeit, diese Mechanismen in Gang zu setzen, weil ansonsten wird es wirklich ein bisschen spät.

Das wirft natürlich Themen auf, die werden wir heute wahrscheinlich nicht so sehr beleuchten, die noch viel mehr in den Themenkreis Ethik gehen.

Vielleicht auch, muss man sagen, so soziales Umfeld, also Markt mal aus einer anderen Richtung betrachtet, weil, so wie du erwähnst, die Möglichkeiten, die AI und dergleichen oder KI, nachdem man auf der englischen oder deutschen Seite sein will, aufbringen, da stecken ja viele Vorteile drin, naturgemäß Herausforderungen, aber auch Herausforderungen, auf die man teilweise gar nicht schauen wollen.

Also so dieses Thema, wo ich oft sage, wenn uns die emotionale Intelligenz fehlt, also sprich, wenn wir am Schluss nur mehr mit Robotern reden und so wie wir heute halt nur mehr in die Handys starren, also in die Smartphones starren, dann wären wir am Ende auch nicht glücklich oder womöglich sogar unglücklich.

Und wie wir dann eigentlich was produzieren wollen, welche Produkte, Services und wie wir damit umgehen wollen, das wird nochmal ein Riesenthema.

Große Konzerne haben natürlich erstmal die Zahlen im Fokus und da muss man halt irgendwo seinen Weg finden.

Aber ihr habt ja bei euch oder du in deinem Umfeld agile Arbeitsweisen und das ist ja jetzt der Schwenk in dieses "Wissen wir schon lange?"-Richtung aufgegriffen.

Wie seid ihr da unterwegs oder was sind denn da deine bisherigen Erfahrungen, das jetzt einmal auf organisatorischer Ebene an Bord zu bringen?

Also da kann ich erstmal die ganz allgemeine Schleife ziehen.

Was ich oft erlebt habe in Unternehmen ist, dass Agilität erstmal nicht die Lösung für irgendwas ist.

Weil selbst wenn man jetzt sagt, es gibt gewisse Mechanismen, die könnte man so lösen, gibt es oftmals ganz andere Herausforderungen, die man aus meiner Sicht vorher lösen müsste.

Also ich bin absolut kein Verfechter von heute Hierarchie, morgen agil, Team Self-Selection, 200 Leute bauen selber Teams und morgen arbeiten die alle agil.

Habe ich nie erlebt, dass das funktioniert und liegt auch in der Natur der Sache.

Warum sollte es auch?

Also warum sollten Menschen diese Klippe runterspringen in dem Vertrauen, dass da schon irgendwas ist, was sie auffängt?

Also das ist ganz schwierig.

Und wenn jemand das erlebt hat, dass das funktioniert, dann Gratulation.

Aber ich habe das nie gesehen und auch nicht gehört, dass das in der Form wirklich erfolgreich war.

Jetzt muss man auch nicht ewig das Ganze in die Länge ziehen, aber wenn man Unternehmen mal sieht, die sage ich mal von einer recht hierarchischen und traditionellen Ecke kommen, dann gibt es grundlegende Probleme, die man erst lösen sollte aus meiner Sicht.

Und das ist, dass solche Unternehmen oft ein sich selbst überlastendes System haben.

Das heißt, die Methodik ist nicht wirklich ausgeprägt genug.

Man hat vieles, was über Drehzahl läuft.

Also das heißt, wo durch Mehrarbeit Dinge erreicht werden und dann ist man auch in diesem Bereich.

Und ich glaube, da sind wir mittlerweile auch weiter.

Aber das ist ja so das Klischee.

Da muss jemand härter arbeiten, extra Meilen gehen und so weiter.

Und wenn man diese Begriffe hört, ist es aus meiner Erfahrung heraus oftmals eine mangelnde Methodik, die im Unternehmen herrscht.

Also man hat zu tradierte Methodiken, Verhaltensweisen, Führungen und da geht ja meistens alles einher damit.

Das hängt ja im Endeffekt zusammen.

Und ich glaube, dass man sich da drum als erstes kümmern muss.

Also ohne das jetzt zu sehr breit zu treten.

Aber womit ich gute Erfahrungen gemacht habe, ist das erst mal so anzugehen, dass man sagt Okay, ich schaue mal, was sind denn die Prozesse, die am aufwendigsten sind und am häufigsten vorkommen und am wenigsten Wert erzeugen?

Und da steige ich dann oft ein in Automatisierung.

Das heißt, das wird erst mal weg automatisiert.

Und dann muss man es durchhalten, dass in diesem sich selbst überlastenden System nicht das sofort wieder in die Abarbeitung der nächsten Punkte auf der Liste genutzt wird, sondern dass das die frei werdende Zeit in Weiterbildung und Automatisierung weiterer Waste-Prozesse gesteckt wird.

Weil das aus meiner Sicht der erste Schritt ist, um dieses sich selbst überlastende System in ein sich selbst optimierendes zu überführen.

Weil solange keiner Zeit hat und alle mit diesen klassischen 150 Prozent Auslastung arbeiten, ist auch keiner offen für Veränderung, weil das als zusätzliches Paket empfunden wird.

Das sollen wir jetzt auch noch machen.

Das heißt, man muss da erst mal ein bisschen aufräumen.

Und oftmals ist es in Unternehmen ja so, dass über die Jahrzehnte hinweg so viel unter den Teppich gekehrt wird, dass man fast ein Sauerstoffgerät braucht, um über diesen Hügel unter den Teppich zu kommen.

Und das muss man irgendwie ein bisschen abarbeiten vorher, dass einfach Zeit entsteht, die man nutzen kann für mehr Erkenntnis, mehr methodisches und fachliches Wissen und gleichzeitig einfach Waste-Reduzierung.

Also Arbeit, die man nur, die Menschen in Unternehmen nur tun, weil es nur diese manuelle Möglichkeit gibt.

Und das mag in Finanzbereichen sein, dass man Dinge durch 20 Excel-Tapeten durchkopiert manuell, um am Ende irgendwie einen Monatsabschluss oder was zu kriegen.

Und wenn man das mal den Leuten wegnimmt und es bewusst in diese Weiterentwicklungsthemen investiert, dann ist das aus meiner Sicht ein sehr guter Einstieg in diese Weiterentwicklung, weil man dann sieht, man vermittelt Menschen im Unternehmen eine Veränderung.

Da tut sich jetzt was, da kommt jemand und nimmt und ermöglicht mir, die mich am meisten nervenden Themen loszuwerden.

Und das ist schon mal ein guter Vertrauenseinstieg.

Also da kann man auch gut Vertrauen mit aufbauen, weil auf einmal merkt jemand, ach, das wirkt sich direkt auf mich sehr positiv aus, was da passiert.

Und das kann man wieder nutzen für Weiterentwicklung, die tiefer geht.

Und wenn man dann vor allem auch eben in Weiterbildung investiert hat und Lernen, dann modernisiert sich auch die Basis, die Methodik.

Und dann erreicht man irgendwann ein Level, wo man sagen kann, okay, jetzt versuche ich mal irgendwie da drauf aufzusetzen.

Und da habe ich gute Erfahrungen damit gemacht, weil dann hat man eine Vertrauensbasis geschaffen.

Man kann dann dafür sorgen, dass auch verstanden wird, was da eigentlich passiert.

Also ich habe das auch, als ich beraten habe, in Konzernen erlebt.

Da läuft eine agile Transformation schon relativ lange, aber dann kommen Führungskräfte auf dich zu und sagen, wann sind wir denn eigentlich agil?

Also mein Abteilungsleiterkollege hat gesagt, die sind jetzt agil.

Wann bin ich denn agil?

Und da sieht man so, dass dieses Grundverständnis für das ganze Thema eigentlich nicht vorhanden ist.

Und deswegen ist, glaube ich, eine Basis zu schaffen und mal wirklich ein Verständnis von solchen Themen herzustellen, das ist, glaube ich, mal eine ganz gute Grundlage.

Und darauf aufbauend, dann ist es immer die Frage, nutze ich irgendein Framework?

Das kann am Anfang aus meiner Sicht eine gute Orientierung bieten, gerade umso größer das Unternehmen ist.

Auf mittelfristige, langfristige Sicht würde ich immer dazu tendieren, wenn es möglich ist, Frameworks als Basis vielleicht zu nutzen, aber am Ende einen Inspect and Adapt-Ansatz zu nutzen, um sich selbst weiterzuentwickeln mit dem nötigen Wissen über Agilität, mit dem nötigen Wissen über moderne Prozesse und mit der nötigen Automatisierung.

Und jetzt vielleicht zum Schluss noch für die Frage, da kann man auch wieder die Parallelen zur Softwareentwicklung ziehen.

Da ist es ja auch so, wenn ich auf einmal ein agiles Softwareentwicklungsteam habe, die sehr schnell werden, aber ich habe vergessen irgendwie, oder ich habe den Test nicht ausreichend automatisiert, dann hält mich das wieder auf.

Und genau so ist es in dem Vergleich.

Dann entsprechend, wenn ich nicht das nötige Wissen im Unternehmen habe über solche agilen Formen der Zusammenarbeit, dann hält mich das irgendwann auf.

Dein Hinweis mit dieser Frage, wann bin ich agil, das ist so spannend.

Da würde ich ja eher begegnen, zu sagen, stell doch eher die Frage, wann habe ich wieder Freude und Spaß im Job.

Weil genau darum geht es ja eigentlich.

Und das haben ja leider viele, die da mit agilen Brettern durch die Gegend laufen, Tausende, seit 20 Jahren, komplett falsch verstanden, dass es eben nicht um Prozesse geht, sondern steht ja in diesem sogenannten Manifesto drinnen, dass die ganzen besten Produkte und dergleichen von motivierten Teams kommen.

Und das ist ja eigentlich eines der Hauptthemen in Organisationen, dass Leute heutzutage nicht unbedingt mit Leidenschaft, das steckt ja auch viel drinnen, Leidenschaft, nicht was Leidenschaft an Job, quasi von Montag bis Freitag in die Firmen gehen, sondern halt so ein Rädchen im großen Getriebe sind und dann womöglich vielleicht einen gewissen Spielraum finden, dann dementsprechend auch in agilen Settings jetzt auch nicht irgendwie einen großen Unterschied sehen.

Bei all dem, was du jetzt vorher so erspannend geschildert hast, was ist denn da jetzt, sag ich mal, in deinem Umfeld bisher deine Rolle gewesen, was siehst du da so an Beitrag, beziehungsweise vielleicht auch Herausforderung in deiner bisherigen Rolle, um das Ganze möglich zu machen?

Also, wenn man das so über die Rollen der Vergangenheit mal reflektiert, dann ist es eigentlich ganz einfach gesagt, die Welt für Menschen und Unternehmen besser zu machen, weil das oft vergessen wird.

Es wird oft vergessen, dass man in diesem ganzen Konstrukt eines Unternehmens auch diese Ebene weiterentwickeln muss, die du auch gerade angesprochen hast.

Es muss so angepasst sein, dass es für Menschen, die da arbeiten, passt und nicht für jemand, der versucht, das zu beurteilen.

Also das heißt, ich sage mal, der Enabler hört sich wieder so komisch an, aber am Ende ist es, glaube ich, die Welt besser zu machen.

Das ist das, was mich antreibt.

Ich mache das unheimlich gerne, was ich tue, und zwar deswegen, weil ich glaube, dass das die Welt für Menschen und Unternehmen besser macht.

Und das gibt auch unheimlich viel zurück, und das ist auch total wichtig, weil die Resilienz, die man braucht manchmal in Unternehmen, um Dinge zu verändern, die ist halt auch extrem groß.

Und das Immunsystem, das Unternehmen manchmal haben, gegen Veränderung, ist auch manchmal sehr groß.

Immer in Teilen unterschiedlich, aber das ist, sage ich mal so, in der Nutshell das, was mich da antreibt.

Die Rolle ist sehr vielfältig.

Ich glaube, dass ein systemischer Blick ins Unternehmen hilft, also dieses grundlegende Verständnis, dass umso höher ich in der Hierarchie stehe, umso wahrscheinlicher ist es, dass ich das System maßgeblich mitgestaltet habe, in dem Menschen arbeiten.

Und da ist oft, wie ich das erlebt habe, die Erkenntnis halt nicht da, dass man selbst in weiten Teilen dafür verantwortlich ist, wenn, und ich sage den Begriff jetzt auch, wenn ich ihn nicht mag, wenn Menschen nicht funktionieren.

Das ist ja immer auch so ein Klassiker in Unternehmen, ja, da funktioniert einer nicht.

Ich meine, das kann auf einer individuellen Basis tatsächlich mal einfach auf den Menschen bezogen sein, weil der selbst Probleme hat, die man als Unternehmen nicht lösen kann.

Oftmals ist es aber einfach darauf getrimmt, dass das System des Unternehmens so gebaut ist, dass man einfach nicht vernünftig drin arbeiten kann.

Entweder, weil Prozesse so vorgegeben sind, dass keiner mehr irgendeine Wahl hat, seinen Weg zur Arbeit zu finden oder seinen Prozess in der Arbeit zu finden, oder weil es ganz individuell einem Menschen nicht ermöglicht, das zu tun.

Und da gehört ein Haufen Selbstreflexion dazu, wenn man in einer Hierarchie im Unternehmen ist und in einer Führungsposition, dass man versteht, dass man am Ende selbst schuld ist.

Also das heißt, man selbst hat das System gebaut und da muss man es auch versuchen, so anzupassen.

Und das ist so der erste Einstieg, wenn man diesen Blick mal hat ins Unternehmen, dass es ein komplexes System ist, für das man selbst maßgeblich verantwortlich ist, weil viele Menschen in ihrer Rolle diese Themen gar nicht auflösen können.

Die haben nicht die Entscheidungskompetenz in einem hierarchischen Unternehmen, um gewisse Dinge aus dem Weg zu räumen.

Und deswegen ist es dann die Verantwortung der Führungskräfte, diesen Blick zu entwickeln.

Und da gehört auch dazu, Freiräume zu öffnen.

Das heißt, das Labyrinth auszuräumen.

Einfach mal zu sagen, jetzt machen wir aus dem Labyrinth, wo Menschen nur in einem gewissen Weg durchkommen, einfach mal eine große Fläche und das so zu entwickeln, dass kein Vakuum entsteht dabei.

Also dass es ein sicheres Gefühl weiterhin bleibt, sich da drin zu bewegen, aber trotzdem diese Räume zu öffnen und einfach Weiterentwicklung zu ermöglichen, Weiterbildung zu ermöglichen, gemeinsam die Dinge zu bauen.

Denn das ist auch wieder so eine Perspektive.

Die Geschichte mit dem Kontrollverlust kennt jeder.

Man sagt ja immer, die Kontrolle zu verlieren ist die größte Angst des Managements und sie zu haben die größte Illusion.

Das ist das eine.

Natürlich, wenn jemand in seinem sehr harten Command-and-Control-Stil unterwegs war und auf einmal soll er locker lassen und die Leute selber arbeiten lassen, dann widerspricht das ja allem, was er erlebt hat im Leben.

Also auch Führungskräfte in hohen Hierarchie-Ebenen sind ein Resultat ihrer Sozialisierung in Systemen der Arbeit.

Und das ist aber, glaube ich, ganz wichtig, diesen Blick zu entwickeln und sich selbst dann entsprechend auch so mit Wissen zu versorgen, dass man weiß, was man da tut und was moderne Formen der Zusammenarbeit brauchen.

Und die Verantwortung, die man hat, um sich selbst dieses Wissen anzueignen, steigt mit der Hierarchie, in der man ist.

Weil umso weniger Leute sind da, die einem sagen, naja, das wäre jetzt vielleicht mal ein Wissensgebiet, das man mal noch ergründen könnte.

Und umso höher ich in der Hierarchie aufsteige, umso größer muss eigentlich mein Lenkrad sein, weil umso mehr Verantwortung habe ich für die Richtungen, die irgendwas einschlägt.

Und da sind wir jetzt natürlich nicht in einer total agilen Welt, ganz klar.

Aber wo existiert die in Unternehmen?

Das gibt es bestimmt, aber die meisten Unternehmen haben Hierarchien und dann gilt das einfach.

Und wenn ich das Wissen nicht habe und moderne Formen der Zusammenarbeit nicht kenne und Unternehmensentwicklung neben meinem Fachgebiet, das ich habe, und es ist egal, ob ich Finanzen mache, Vertrieb, IT, was auch immer, dieses Wissen muss ich immer haben, wenn ich in hohen Hierarchie-Ebenen unterwegs bin.

Dann wird mein Lenkrad kleiner.

Das heißt, umso weniger Wissen ich über diese Unternehmensentwicklung und Soft-Skills habe, umso kleiner wird meine Möglichkeit zu lenken.

Und es ist halt schwierig, einen Tanker mit einem kleinen Lenkrad zu steuern.

Und das sind so die Mechanismen, die, glaube ich, sehr wichtig sind.

Das heißt, dieser systemische Blick, eigene Weiterentwicklung, Verständnis von modernen Methoden, ob ich die dann einsetze, ist ja wieder was anderes.

Aber ich muss es halt wissen.

Du hast diesen Begriff "Zusammenarbeitsmodelle" erwähnt.

Und ich glaube, da liegt ja eine der großen Verwechslungen einer rosaroten Strömung, die also quasi die Welt eben sehr einfärbig sieht, zu glauben, dass man einfach alles plattwalzen könne und dann quasi machtfrei soziale Systeme betreiben könne.

Das ist jetzt ein bisschen ein technischer Ausdruck.

Man betreibt natürlich keine sozialen Systeme.

Aber wie gesagt, für mich ist da die Verwechslung mit Zusammenarbeitsmodellen, wo es darum geht, effektiver zu werden miteinander, indem man eben vielleicht Entscheidungsebenen reduziert und einfach schneller näher am Kunden agieren kann.

Die Macht wird aber dadurch nicht weniger Thema werden.

Und das sehe ich dann oft, gerade wenn es um Führungssysteme geht, natürlich als sehr wesentlichen Faktor.

Macht ist immer im Spiel.

Also theoretisch, wenn ich jemanden an Bord hole, habe ich jederzeit die Macht, ihn wieder freizustellen, sagen wir es jetzt mal so als Beispiel.

Dann kann man jetzt sagen, okay, der andere hat aber auch die Macht, nicht mehr ins Unternehmen zu kommen und mir sein Talent zur Verfügung zu stellen.

Aber wie auch immer, soziale Systeme, egal ob man in Familien, Freundeskreise oder wo auch immer schaut, im Tennisclub oder eben in Organisationen, das spielt eine Rolle.

Wie siehst du das als Führungskraft, so dieses Thema Macht?

Und das kann ja auch kippen, nicht?

Ist das für dich ein Thema oder?

Das ist auf diverse Weisen ein Thema.

Also in einem Führungskontext ist es so, das kann ein Berg sein oder ein Hügel sein.

Das heißt, ich kann natürlich meine Rolle, gerade jetzt als Vorstand zum Beispiel, da hängt ja sowieso schon immer so eine Aura dran, da kann ich meine Macht maximal ausspielen und das jedem merken lassen, dass ich hier der Vorstand bin.

Und ich versuche das immer einen Hügel daraus zu machen, weil ich brauche keine Hierarchie umzuführen.

Also das ist doch jedem klar, in welcher Hierarchieposition jemand ist und welche Macht ich habe.

Natürlich entscheide ich teilweise darüber, wer eine Gehaltserhöhung bekommt.

Ich kann darüber entscheiden, wer weiter beschäftigt wird, wen ich einstelle oder nicht.

Also das sind ja alles Sachen, die sind klar.

Das muss ich nicht explizit machen, sondern das ist explizit durch meine Rolle.

Und das ermöglicht es mir, zu versuchen, daraus einen Hügel zu machen.

Der geht nie ganz weg, das ist ganz klar, weil Hierarchie ist Hierarchie.

Aber warum soll ich nicht, wenn ich etwas will, bitte stelle, das hört sich jetzt komisch an, aber warum soll ich nicht sagen, könntest du bitte das und das machen oder so.

Also das heißt, ich bitte darum, dass jemand etwas tut und das ist doch total okay.

Also das ist doch normal.

Das hat nichts mit Schwäche zu tun oder sich irgendwie kleiner machen, als man ist, sondern das hat mit Höflichkeit und Anstand zu tun und mit normalen Formen des Umgangs in der Arbeitswelt.

Und das erwarte ich von anderen auch.

Also das ist ja genau der Punkt.

Ich erwarte es, dass andere sich entsprechend so verhalten, weil das normale höfliche Umgangsformen sind.

Und deswegen mache ich es auch selbst.

Es ist aber auch auf einer, wenn man das jetzt vor allem in Konzernen sieht, wo dann vielleicht die Bandagen ein bisschen härter sind, wo man ein bisschen um Budget kämpft, wo Erfolg auch daran hängt, wie erfolgreich man selbst ist.

Das konkurriert ja mit Führungsteams, wo man sagt, da versucht man gemeinsam irgendwas zu erreichen.

Da ist es halt oft so, wenn man jetzt sehr hierarchische Unternehmen sieht, dass Macht dann sehr oft gebraucht wird als Mittel des Durchsetzens, aber auch gegenüber den Mitarbeitenden im Unternehmen einfach auch gebraucht wird, um die eigene Meinung als selbstverständlich darzustellen.

Und da ist es schwierig einzusteigen, weil das braucht aus meiner Sicht eine große Resilienz, weil du kannst ja nicht Veränderungen herbeiführen wollen, aber es genauso machen wie alle anderen.

Also das heißt, du musst es ja schaffen, dieses System in einem Führungsteam, das irgendwo steht, aufzubrechen und dafür zu sorgen, dass vielleicht an diesem Beispiel andere merken, dass es auch anders geht.

Und das führt dazu, dass in der Wahrnehmung, wenn in einem Unternehmen es gängig ist, dass eben hohe Führungsebenen dominant sind und ihre Meinung durchsetzen und dass auch, sag ich mal, die Durchsetzungskraft entsprechend gemessen ist so ungefähr.

Und du steigst da ein mit einem anderen Herangehen, nämlich mit integrativem Vorgehen, gemeinsam Entscheidungen zu treffen, auch mal die eigene Entscheidung anzupassen auf Basis von jemandem, wo ich es vielleicht nicht müsste, einfach weil ich die Meinung als besser finde.

Das hört sich alles so normal an, ist es aber manchmal nicht.

Und dann sieht das halt manchmal so aus, als würde man ganz viele Kämpfe verlieren, aber eigentlich weiß man, dass man am Ende gewinnt, weil dieses Vertrauen, was sich bildet dadurch, dass du dich so verhältst, führt dazu, dass immer mehr Menschen merken, dass das eigentlich eine viel angenehmere Variante der Zusammenarbeit ist.

Und dann sind wir wieder bei Waste, weil genau dieser Müll, sag ich mal, der da existiert in diesen Prozessen, dass diese Dominanz durchgefochten wird, die verbraucht so viel Energie und so viel Zeit, wo, was weiß ich, dann Menschen acht Stunden sich hinsetzen und E-Mail-Verläufe raussuchen, nur um festzustellen, dass irgendjemand an irgendwas nicht schuld war.

Das sind solche Dinge, auch das ist wieder zu tradiert.

Ich bin da bewusst plastisch, aber das sind halt Themen, die braucht kein Mensch.

Und da kann ich die Zeit viel besser investieren in solche Dinge.

Und das ist so, sag ich mal, die Struktur von Macht, die man aufbrechen muss und die man halt auch aushalten muss.

Man muss dann durchhalten, dass man die Dinge anders macht, bis sich irgendwann die Erkenntnis durchgesetzt hat, dass es vielleicht doch nicht schlecht ist, sich dem zu widmen.

Das klingt auch so ein bisschen an die, denke ich, Herausforderung, das ist jetzt eine Anregung, moderne Führung, Leadership und was immer dahinter noch an Wörtern angeklinkt werden mag, nicht nur unter dem Titel Servant Leadership zu subsumieren.

Also am Ende ist es ja eine Art Balance zwischen unterschiedlichen Perspektiven, die auf der einen Seite Dinge möglich macht, auf der anderen Seite aber auch Energie zuführt.

Und das ist letztlich Führung, Führung, also ist per se schon einmal ein spannendes Thema.

Und du hast vorher Führungsteams erwähnt, also Team aufzutreten, wäre natürlich spannend, wenn das Führungskräfte speziell on top, C-Level per se hinkriegen würden, wenn sie es gleichzeitig jetzt mehr davon in der Organisation erwarten.

Das ist unsere Hoffnung, dass wir so mehr in Teamarbeit Kompetenz legen und dann dort spannende Ergebnisse sehen.

Wie ist das so deine Erfahrung, also dass das gelingt als Führungsteam aufzutreten und dann da vielleicht weniger Politik zu haben und vielleicht auch weniger, wie soll man sagen, Silo-Denken und Arbeiten?

Also da habe ich diverse Erfahrungen gemacht, von funktioniert gar nicht bis hin zu funktioniert zu gut.

Und das funktioniert gar nicht kennen wahrscheinlich viele, das sind immer ähnliche Mechanismen, warum es dann nicht funktioniert.

Aber funktioniert zu gut ist, da war ich einmal in einem Führungsteam und auch selbst mit in der Führungsrolle.

Und wir haben dann irgendwann gesagt, wir wollen uns aus Gründen in eine agile Richtung verändern.

Hatte mit einem Strategieplanungsprozess zu tun und eben also nicht um Agilitätswillen, sondern wir hatten tatsächlich Gründe dafür.

Aber dann haben wir gesagt, okay, wir wollen das selbst ausprobieren erstmal, bevor wir alle anderen damit konfrontieren.

Also wirklich zu sagen, wir wollen mal selbst schauen, wie sind die Mechanismen dahinter, wollen das selbst anwenden.

Und wir haben uns dann irgendwann so toll gefunden in unserer Veränderung, dass wir ganz vergessen haben, dass wir noch Mitarbeiter haben.

Das hört sich jetzt komisch an, aber das heißt, wir haben zu spät dann einfach damit gestartet, dass dann auch alle partizipieren zu lassen.

Und ich habe da so einen Moment im Kopf, wo dann ein Mitarbeiter zu mir kam und sagte, sag mal, könnt ihr mal uns teilhaben lassen an dem Elfenbeinturm, den ihr euch da gebaut habt.

Und dann dachte ich mir, oh man, das war echt so eine Klatsche, wo ich mir dachte, jetzt haben wir genau das gebaut, was man eigentlich verhindern will, nämlich wieder so ein Führungsteam, was sich irgendwie absetzt und irgendwas macht, wovon keiner Ahnung hat.

Also es kann auch in die andere Richtung gehen, wo man sagt, wir haben zu viel auf unserer Seite davon gemacht und die anderen vergessen, anstatt was die anderen machen, machen nichts davon.

Also das ist ganz interessant.

Ja, genau so ist es gewesen in dem Fall.

Aber also ich sage mal, wenn man jetzt so in die Mitte geht, ich glaube, dass es gerade in Führungsebenen wichtig ist, diesen Ballast des Konkurrenzkampfes abzuwerfen.

Und ich glaube, das ist so ein bisschen wie in der Hierarchie, das geht nie ganz weg, weil ich sage mal, es gibt Konkurrenz um Ressourcen, es gibt Konkurrenz um Budget, was auch immer.

Und das muss man irgendwie als Mechanismus haben, dass man das irgendwie aufarbeiten kann, dass man das aber hinkriegt, ohne dass das irgendwelche Verwerfungen mit sich bringt, weil das dann wieder einfach Prozesse sind, die einen nur aufhalten und nicht weiterbringen.

Und am Ende muss es ja gelöst werden.

Also das ist ja nichts, wo man jetzt sagen würde, das geht weg, wenn man sich streitet oder es aussitzt und nichts macht, sondern ich glaube, da ist es wichtig, dass man sich Mechanismen aneignet, die es ermöglichen, solche Sachen auf eine normale und ja, nicht zerstörende Art zu regeln.

Und ich meine, am Ende ist es wieder so ein bisschen wie eine agile Softwareentwicklung.

Wenn ich einen Product Owner habe, der wird auch Entscheidungen treffen müssen, welcher Fachbereich kriegt jetzt seine Features, die er gerne hätte und super dringend braucht.

Also der steht regelmäßig vor dieser Herausforderung, die eigentlich auch Führungsteams haben.

Wie geht man jetzt weiter?

Da gibt es unterschiedliche Meinungen.

Der eine will seine Themen durchhaben, der andere aber auch.

Aber man merkt das ja dann auch, wenn man agile Softwareentwicklung weiterentwickelt im Unternehmen, dass es dann auch irgendwann so eine Erkenntnis einsetzt, okay, ich sehe ein, dass das für den jetzt gerade vielleicht noch wichtiger ist als für mich, deswegen verzichte ich jetzt absichtlich darauf, das weiter zu penetrieren, sondern sage einfach, okay, ist in Ordnung, dann kriegt ihr das jetzt mal und beim nächsten Mal sind wir dann irgendwie dran oder sowas.

Und diese Mechanismen entstehen da durchaus auch.

Und ich glaube, das ist auch total wichtig, dass man das gemeinsame Interesse hat, dass man sieht, wo wollen wir denn gemeinsam hin als Führungsteam und wie schaffen wir das mit unseren unterschiedlichen Anforderungen, das hinzukriegen.

Und das ist, glaube ich, was man schaffen kann.

Also ich habe das oft erlebt, dass das gut funktioniert.

Was ich aber auch häufig erlebt habe, ist, dass der Weg dahin einfach nicht eingeschlagen wird, weil entweder eben das Wissen über diese modernen Methoden und was sie aus Führungsteams machen können nicht da ist oder auch die Notwendigkeit nicht gesehen wird, weil dann muss ich mich ja noch mehr austauschen mit Leuten und so entscheide ich es jetzt einfach.

Wenn man den Weg geht, habe ich ganz oft erlebt, dass das sehr gute Auswirkungen hat.

Ich habe aber auch oft erlebt, dass der Weg halt nicht gegangen wird, weil man ihn nicht wertschätzen kann, weil man zu wenig darüber weiß oder ihn absichtlich nicht gehen will, weil es das irgendwie augenscheinlich komplizierter macht.

Ich will da jetzt nicht natürlich zu persönlich, zu nahe kommen in aller Öffentlichkeit, aber einfach mal eine Hypothese in den Raum.

Und ich denke, die ist nachvollziehbar, dass auf der Ebene von C-Level die Thematik Karriereentwicklung natürlich auch eine ganz besondere Rolle spielt.

Wir wissen ja, okay, irgendwann einmal komme ich vom whatever C-Level der kleineren Organisation vielleicht in ein großes Unternehmen zum Zug und da hast du dann halt auch diese Herausforderung, da die Balance zu finden, weil ich glaube, die traditionelle Executive Research hat immer noch, so wie im Fußball, Beispiel Sport, kann man einen anderen Sport auch nehmen, das Individuum im Fokus.

Also wir suchen einen großartigen Stürmer für unsere Top-Mannschaft, keine Ahnung, Harald Wild CEO bei Oracle oder SAP oder keine Ahnung Google oder sonst wie.

Das heißt, wahrscheinlich ist da auch ein Stück weit noch Geduld gefragt, bis diese Executive Search da auch die Kompetenzen in dieses Teamplay, ich meine, wie es heute schon tun, aber noch mehr reinlegt und quasi am Ende nicht nur eine Rolle besetzen will, sondern sagen wir, wir besetzen hier ein Team.

Das ist natürlich jetzt ein globales Phänomen, das man auch ein bisschen mit Realismus betrachten muss.

Und dann kommt es, glaube ich, auf den Einzelnen an, wie man damit umgeht.

Also das ist ein extrem wichtiges Thema, denn das wissen wir ja, die meisten Menschen kündigen nicht aufgrund von Geld oder sonst irgendwas, sondern die kündigen aufgrund ihres Chefs.

Und deswegen sind genau diese Themen der sozialen Fähigkeiten und der Führung, die sind essenziell.

Und damit meine ich jetzt nicht mal, dass jemand nur der Servant Leader ist, der keine Ecken und Kanten mehr hat.

Also es ist extrem wichtig, diese sozialen Fähigkeiten mitzubringen.

Und ich glaube, dass das halt häufig noch ein bisschen problematisch ist, weil in der Historie Menschen oft aufgrund ihrer fachlichen Eignung befördert wurden.

Also da war der Fokus zu wenig auf Führungsfähigkeiten und sozialen Fähigkeiten.

Und das bedeutet natürlich, dass man dann aus der Gruppe von Menschen, aus der man klassisch schöpft, wenn derjenige jetzt nicht von extern kommt oder so, natürlich einen Pool von Menschen hat, die gerade in Frage kommen, diese Position zu bekommen, weil sie in einer anderen Hierarchie-Position sind, die sich dafür anbietet.

Und dann sind die aber auch alle so sozialisiert, wie das Unternehmenssystem es gemacht hat.

Und dann bin ich vielleicht gar nicht in der Lage, wirklich jemanden zu befördern, der jetzt mehr kann als die Fachlichkeit, wenn nicht jemand da ist, wo das so ist.

Also das heißt, das ist ein Thema.

Externe Besetzung, ich glaube, da ist es schon so, dass man immer mehr darauf achtet.

Aber sind wir mal ganz ehrlich, Dienstleister, die solche Rollen besetzen, die achten sehr auf die Anforderungen des Unternehmens.

Und wenn das Unternehmen dem Dienstleister brieft, als ich will da jemanden haben, der in dieser fachlichen Thematik top ist und es mir total egal, wie der führt, ist wahrscheinlich jetzt auch nicht so.

Aber dann wird das der Fokus sein, mit dem die suchen.

Und da gilt es tatsächlich bei den Menschen, die im Unternehmen entscheiden, wer an welche Position kommt, den Fokus darauf zu setzen.

Und nicht nur das, sondern auch den Fokus auf die Fähigkeiten in der Unternehmensentwicklung zu setzen.

Also in den Gesprächen, die da stattfinden, da sollte nicht nur gefragt werden, wie gut bist du da in deinem Fachgebiet?

Wie ist deine Success Story dort?

Sondern auch, wie ist deine Success Story in Führung?

Wie ist deine Story in Unternehmensentwicklung?

Und das findet, glaube ich, zu selten statt.

Genau diese Kombination aus allen dreien.

Das wirft natürlich jetzt potenziell auch ein Licht wieder auf HR.

HR ist ja irgendwo wahrscheinlich hauptsächlich Ansprechpartner von solchen Executive Search und externen Besetzer-Organisationen.

Und dann komme ich, also das wird auch bei uns Zukunft noch mal ein Thema sein, komme ich aber gleich wieder zurück zur Führungsrolle, weil, so glaube ich auch, bei Google, ich glaube, der Eric Schmidt hat das in einem seiner Bücher auch einmal so formuliert, ist das Delegieren von dieses Besetzen von Top-Positionen an HR, das ist schon mal der erste Fehler.

Im Grunde genommen, wenn du jetzt COO bist und da kommt ein neuer Vorstandskollege ins Team, dann wäre das Letzte, was man tun sollte, das an HR zu delegieren, sondern selber zu investieren, mit wem will man da in Zukunft zusammenspielen im Team?

Und bei Google, diese Beschreibung, war es eben so, dass einer der Gründer, Serge Brin, die Leute, die da als Kandidaten zur Verfügung standen, dann mal wochenlang beäugt haben.

Also mit denen irgendwo hingefahren sind, also die ins Wochenende geholt haben, also einfach mal zu spüren, wer sind die Menschen, die wir uns da holen wollen und nicht einfach das irgendwie an eine externe Instanz auszulagern, um zu sagen, ah wunderbar, jetzt haben wir eine Besetzung hier mit dabei.

Großes Thema, großes Thema als Führungskraft in so einem Setting ist natürlich auch an sich selber zu arbeiten.

Da würde es mich jetzt natürlich spannend interessieren, was du da so an Perspektiven, Tipps hast.

Was könnte eine Führungskraft an sich tun, wie könnte sie das tun, um da einfach irgendwie effektiver zu werden oder beziehungsweise den Beitrag zu maximieren, dass Veränderung möglich wird?

Als erstes startet das immer, sich selbst zu hinterfragen.

Das hört sich dann so einfach an, aber so im Alltag, wo die Dinge auf einen einprasseln und man nicht weiß, was man zuerst tun soll, manchmal ist es nicht so ganz einfach, wirklich mal aktiv zu hinterfragen, was mache ich da eigentlich?

Habe ich den Effekt, den ich haben will?

Weiß ich überhaupt, welchen Effekt ich haben will?

Das sind so die Einstiegspunkte, sich mal zu fragen, agiere ich nur oder reagiere ich vielleicht nur auf irgendwas oder in welche Richtung, welchen Unterschied will ich denn machen?

Und zwar einen Unterschied so, dass es wirklich einen Unterschied macht, also dass er entscheidend ist.

Sich das mal klarzumachen, führt einen da, glaube ich, auf einen gewissen Weg.

Wenn ich dann zum Schluss komme, dass ich lange in diesem Bereich keine Weiterbildung gemacht habe oder auch mich nicht verändert habe, dann würde ich immer empfehlen, ins Coaching zu gehen und sich wirklich jemanden zu holen, der den Spiegel und die Reflexion bietet und der ausgestattet ist mit den Mechanismen, wie schaffe ich Selbsterkenntnis bei Menschen und vielleicht auch das Verständnis von modernen Formen, was auch immer mein Problem ist, denn das wird man alleine nicht auflösen können.

Also ich glaube, wenn man es geschafft hat, über lange Zeiten hinweg immer zu versuchen, einen aktuellen Stand in Formen der Zusammenarbeit, in der Entwicklung von Menschen, Weiterentwicklung der eigenen Führung, wenn man das geschafft hat, das für sich persönlich immer zu machen, dann kann man da, glaube ich, dann schadet wahrscheinlich im Coaching auch mal nichts, ja, aber dann ist es, glaube ich, noch darstellbar, dass man sich selbst auf den Weg dieser Entwicklung begebt, aber ansonsten sollte man sich wirklich in ein Coaching begeben, weil ansonsten kriegt man das nicht mehr manifestiert.

Es ist, glaube ich, sehr wichtig, dass man diesen systemischen Blick ins Unternehmen entwickelt.

Also ich sage es ganz ehrlich, ich habe Führung erst richtig verstanden, als ich verstanden habe, wie die systemischen Zusammenhänge in einem Unternehmen sind.

Erst dann war mir klar, was ich da eigentlich tue, wenn ich irgendwie, wenn ich führe.

Und das ist, glaube ich, ganz wichtig, moderne Arten der Führung, sich ja selbst da drin weiterzuentwickeln, ist essenziell.

Und ja, Mitarbeiterentwicklung, also das heißt, Entwicklung zu bieten, ist ganz wichtig.

Und da gehören aber ganz viele Aspekte dazu.

Also es gehört auch zum Beispiel dazu, finde ich, dass wenn Menschen eingestellt werden im Unternehmen, und du hast es ja gerade vorhin gesagt, und egal auf welcher Ebene, dass am Ende nicht einer entscheidet, wer da jetzt kommt.

Also ich habe es in der Vergangenheit, wenn ich irgendwie Teamleiter war oder Abteilungsleiter war, ist es auch ganz oft so gemacht, dass das Team am Ende die Entscheidung getroffen hat.

Also ich habe, ich kann ja nicht immer alle mit ins Vorstellungsgespräch nehmen, das ist irgendwie auch ein bisschen komisch, wenn da irgendwie zehn Leute einem gegenüber sitzen, aber es ist halt dann wichtig, dass man die Menschen dann sofort zusammenbringt.

Und am Ende hat das Team den Daumen gesenkt oder gehoben.

Und damit ist das Commitment für eine Person auch sofort da.

Aber das ist, glaube ich, ganz wichtig, dass man diese Gesamtheit der Weiterentwicklung nicht aus dem Auge verliert und sich versucht, wirklich in dieser Gesamtheit weiterzuentwickeln.

Ein Thema, du hast schon mehrmals jetzt den Begriff Resilienz heute erwähnt.

Das ist mir persönlich immer ein Anliegen, weil ich glaube, dass man da viel zu wenig drauf schaut, dass ja gerade im Wandel, also in dem ganzen Change-Thema, auf der einen Seite naturgemäß sehr viel Ungewissheit liegt, deswegen stellen wir uns dem Ganzen ja, aber dass auch mit sehr viel Druck einhergeht.

Gerade im Führungsbereich ist man ja jetzt nicht so freier Stücke, zu sagen, schaut's halt mal, was da rauskommt, sondern man hat ja auch Erwartungshaltungen von vielen Stakeholdern.

Und wie man gerade jetzt auch, ich glaube, schon seit Jahrzehnten weiß, biegen da viele Führungskräfte dann in weniger gesunde Ecken ab.

Stress, Angst, am Schluss womöglich irgendwelche Pillen, die dann helfen sollen, da mit drauf zu bleiben.

Und im Worst-Case-Fall landet es im Burnout.

Und es wird, meines Erachtens, in dem ganzen agilen Kontext viel zu wenig adressiert, dass man da ja auch Ängste mit drin hat.

Generell, aber auch speziell jetzt im Führungsbereich.

Und eine Frage, wie du das siehst und vor allem, was man da wiederum als Führungskraft tun könnte, sollte, um die persönliche Resilienz möglichst hochzuhalten.

Also aus meiner Erfahrung heraus ist Resilienz begünstigt dadurch, dass man sich sicher fühlt in dem, was man tut und in seinen eigenen Entscheidungen sicher fühlt.

Weil wenn ich das anzweifle und mir nicht sicher bin, was ich da tue, dann werde ich auch die Resilienz nicht aufbringen können, den Stress auszuhalten.

Weil dann kommt das Zweifeln zum Stress dazu.

Das heißt, ich brauche eine sehr gute Basis in meinem Wissen und in meinen Kompetenzen, die ich brauche, um zum Beispiel Change hervorzurufen oder zu fördern.

Um einfach klar zu haben, okay, da bin ich mir schon mal sicher in dem, was ich tue.

Und das bedeutet natürlich im Umkehrschluss auch wieder, Führungskräfte brauchen ein immenses Wissen in Unternehmensentwicklung und in Führung.

Weil das die Basis für den Change ist und vor allem Führung.

Also das heißt, mit tradierten Methoden der Führung werde ich es nie schaffen, moderne Methoden der Veränderung herbeizuführen.

Das ist zum Scheitern verurteilt von Anfang an.

Und ich glaube, deswegen ist es wichtig, dass gerade dieses, sag ich mal, viel geschundene Mittelmanagement, was man ja immer so klassisch beschuldigt als, die sind die Verhinderer und die wollen sich nicht bewegen.

Aber woran liegt das denn?

Das liegt daran, aus meiner Sicht, die haben sowohl eine Budgetverantwortung, die man natürlich gegenüber den Hierarchie-Ebenen darüber rechtfertigen muss.

Sie haben aber auch eine Führungsverantwortung und natürlich auch Menschen, die Selbsterwartungshaltungen haben.

Und diese Reibung, die da entsteht, die ist auch oft für den Stress verantwortlich, weil er nur schwer kanalisiert werden kann.

Das heißt, ich will natürlich den Menschen, die ich führe, gerecht werden, aber ich muss ja auch irgendwie dem Budget und meinen Chefs gerecht werden.

Und das kann man eigentlich nur auflösen, indem, sag ich mal, auch die Chefs ein Verständnis für die Veränderung haben, die im Unternehmen stattfinden soll.

Und die Mechanismen, die da wirken und die Ängste, die dann herrschen, man spricht ja dann manchmal von positiven und negativen Stress.

Ich weiß nicht, ob das so in der Form existiert, aber negativer Stress ist halt dann etwas, wo Angst dazu kommt.

Also wenn ich, sag ich mal, viel leiste und mich richtig reinhänge und ich aber den viel besprochenen Purpose habe, wo ich sage, dafür mache ich das und deswegen hänge ich mich jetzt rein und ich finde das cool, dann ist das eine andere Art von Stress, als wenn ich irgendwie merke, ich muss hier irgendwas machen, wovon ich nicht wirklich Ahnung habe.

Ich weiß nicht, in welche Richtung ich weiterlaufen soll und am Ende wird trotzdem von mir das erwartet.

Und dann geht es auch so in diese Richtung Burnout, wo man einfach nicht mehr selbst einschätzen kann, wie gut ist das, was mir da wieder fährt und man merkt nur, es ist vielleicht irgendwie nicht gut und man ist aber total überlastet und überfordert gleichzeitig.

Also diese Arbeitsebene und die emotionale Ebene sind irgendwie aus dem Ruder geraten.

Und da glaube ich einfach, dass Klarheit wichtig ist.

Das heißt Klarheit, aber auch eben durch Kompetenz und zu wissen, was da passiert.

Und deswegen ist es in der Verantwortung des Unternehmens, Führungskräfte dazu zu motivieren, sich in genau diesen Methodiken, die im Unternehmen umgesetzt werden sollen, schlau zu machen.

Die müssen jetzt nicht, sage ich mal, besser sein als der Coach, der da ist, aber sie müssen ein so tiefgehendes Verständnis von den Themen haben, die da passieren, dass sie die Sicherheit wieder haben in der eigenen Entscheidung.

Denn das System des Unternehmens wird sich maßgeblich ändern.

Und wenn ich dann nicht mehr die richtigen Tools und das richtige Wissen habe, um meiner eigenen Entscheidung wieder zu vertrauen, dann wird das ganze Thema schwierig.

Und das wird auch für die Menschen schwierig, die ich führe, weil Führung ohne Sicherheit ist schwierig.

Also sicherheitlich gibt es schon mal einiges.

Hast du sonst noch so ein paar kleine Tipps im täglichen Umgang mit dir selbst, auf was du achtest, damit du einigermaßen, ich sage jetzt bewusst, fit bleibst?

Ich vergleiche das ganz gern mit Sportlern.

Gesundes Essen, gesunder Schlaf ist auch im Führungskontext gar keine schlechte Idee.

Was gibst du da typischerweise zum Besten?

Ich würde lügen, wenn ich sagen würde, das kommt nie zu kurz.

Das ist ganz klar.

Es gibt Phasen, da kommt das zu kurz, weil dann einfach die Intensität sehr groß ist.

Oftmals ist dann aber auch der Lohn dafür sehr groß.

Das meine ich jetzt nicht monetär, sondern wirklich vom Wert, den man erzeugt hat damit.

Aber man muss für Ausgleich sorgen, keine Frage.

Das geht bei mir viel über Sport.

Laufen gehen, das löst ja auch Blockaden.

Das heißt, ich komme aus einem stressigen Arbeitstag, dann gehe ich hier am Rhein in Bonn, gehe ich laufen.

Und damit kann man schön die Dinge verarbeiten, die am Tag passiert sind.

Manchmal verfällt man auch in so einen Gedankenstrang und hat ein Problem gelöst, das man vorher hatte, weil man einfach darum gedacht hat.

Und das löst auch Stress, weil dann habe ich das Problem nicht mehr.

Das heißt, ich habe mich sportlich betätigt, habe das Problem nicht mehr.

Das geht aber auch mit anderen Themen.

Also einfach auch Value Time zu haben, wo man wirklich sich zusammen mit Menschen im Privatleben einfach mal was Schönes macht.

Das sind manchmal nur Kleinigkeiten, wo man einfach so drauf achten muss, dass man diesen Kontrast hat und nicht nur existiert, um Themen aus der Arbeit umzusetzen.

Ich meine, wenn man die Dinge gerne macht, die man tut, dann verwischt sich das immer.

Und dann fühlt sich das auch jetzt nicht immer so an, wenn man jetzt gerade nicht oder wenn man das Gebäude verlassen hat so ungefähr und kümmert sich um Dinge, dann ist das kein Problem und es fühlt sich auch nicht stressig an.

Wenn das überhandnimmt, ist das aber so.

Und dann muss man einfach für Ausgleich sorgen.

Also da hat aber jeder seine eigenen Mechanismen, glaube ich, was dazu führt.

Der eine spielt Schach, der andere macht Sport, der dritte meditiert oder macht Yoga.

Und da muss man, glaube ich, und das ist vielleicht das Essentielle daran, seine eigenen Wege zu finden, Ausgleich zu haben und Entspannung zu haben, Freiheit zu haben.

Aber es klingt schon mal ganz stark danach, dass du eben sehr reflektiert unterwegs bist bei dem, was du auch vorher beschrieben hast.

Ich glaube, das ist schon mal hilfreich, dass man immer wieder auch rauszoomt und sich nicht über beide Ohren irgendwo in der Arbeit verliert und dann eben, wie gesagt, bei diesen ganzen Change-Herausforderungen letztlich im Worst-Case auch ein Stück weit untergeht.

Wir kommen schon langsam in Richtung Ende unserer heutigen Session, aber da gibt es natürlich noch ein paar Punkte.

Einer wird mich interessieren.

Wir sind ja Berater, Coach und Führungskraft hier im gemeinsamen Podcast und da haben wir eigentlich noch nie drüber gesprochen, was dir eigentlich wichtig ist, wenn du Coaches womöglich anheuerst beziehungsweise mit ihnen zusammenarbeitest und jetzt alle mal laut aufgepasst, die womöglich beim Harald mal anklopfen wollen.

Worauf kommt es dir bei einem, jetzt sage ich bewusst, agilen Coach an?

Da muss man es konkretisieren.

In der Vergangenheit hat sich da einiges herauskristallisiert und Dinge, die mir persönlich wichtig sind, das mag sich ja durchaus unterscheiden bei verschiedenen Menschen, aber was mir persönlich wichtig ist, ist einfach, dass ich nicht nur einen Coach habe, der versucht, durch Selbsterkenntnis gewisse Themen hervorzurufen, weil manchmal braucht man einfach die Erfahrung des Coaches.

Also das ist zum Beispiel ein Thema, wenn ich konkret frage als Führungskraft, wie könnte man denn da jetzt weiter vorgehen, dann signalisiere ich damit Unsicherheit und dann hilft mir das null, wenn mir jemand sagt, ja wie fühlst du dich denn dabei oder irgend so was, weil dann brauche ich Guidance, da brauche ich jemand, der mir aufgrund seiner Erfahrung in agilen Transformationen auch mal einen Hinweis gibt und mir sagt, naja, das kann jetzt so oder so ausgehen, aber aufgrund meiner Erfahrung ist der wahrscheinlichste Weg, der was bringt, dieser.

Und das muss ich ja nicht unbedingt der gesamten Organisation erzählen vielleicht, weil ich will ja den Ergebnisraum der Lösungen auch nicht einschränken, sondern ich will ja, dass das vielleicht dann durchaus selbst entwickelt wird, aber da sind wir genau wieder bei dem Thema von vorhin.

Es gibt halt Menschen im Unternehmen, die mit der Unsicherheit vielleicht ein bisschen mehr umgehen müssen, weil sie Budgetverantwortung und Führungsverantwortung haben und so weiter und dann braucht man manchmal einfach nur Ratschläge und Mentoring und nicht nur einen Coach, der versucht, einem jetzt irgendwie zur Selbsterkenntnis zu führen, weil sind wir mal ganz ehrlich, da ist auch manchmal die Zeit gar nicht dafür da.

Also das ist mir wichtig.

Was mir auch noch wichtig ist, ist, dass möglichst, jetzt kann man nicht alles in seinem Leben gemacht haben, aber möglichst die Dinge, die man erzählt, man auch irgendwie selbst schon als Erfahrung gesammelt hat, weil Bücher kann ich selber lesen und das heißt, theoretisches Wissen braucht man, keine Frage, aber ich habe es sehr oft erlebt, dass die Effektivität und der Wert, den ein Coach im Unternehmen hinterlässt, maßgeblich davon beeinflusst ist, von der eigenen Erfahrung, die derjenige in dem Bereich mitbringt.

Beispiel, wenn ich eine Organisation habe, die ein klassisches Projektmanagement hat mit Lastenheften, Pflichtenheften und traditionellen Vorgehensweisen und da kommt ein Coach, der sehr erfahren ist in agiler Produktentwicklung, der aber selbst lange in dem Bereich gearbeitet hat, vielleicht selber Projektmanager war oder sowas und die Schmerzen dieses Vorgehens selber kennt, aber auch die Vorteile des anderen Vorgehens, dann habe ich das sehr oft erlebt, dass auch das Verständnis, was derjenige aufbringt für die Menschen im Unternehmen, aber vor allem auch zu erkennen, was gerade relevant ist und dass es gewisse Themen gibt, die in den Tiefen der Agilität verborgen sind, mit denen sich ein Coach auseinandersetzt und mit anderen Coaches spricht, ist auch toll, ist auch notwendig, aber dass das dann teilweise für Menschen im Unternehmen gerade gar keine Relevanz hat und das zu erkennen, dass dieses tiefgehende Thema gerade überhaupt nicht interessant ist für Menschen, sondern zu wissen, was ist denn jetzt eigentlich gerade relevant in dieser Situation, wenn man sich in der Situation befindet, wie die Menschen im Unternehmen, das ist, glaube ich, das ist ganz essenziell und dann geht es zum Beispiel auch bei Führungen darum, da habe ich auch die Erfahrung gemacht, wenn jemand selber in einer Führungsposition war, dann kann der auch Menschen, die selber in Führungspositionen sind, in Unternehmen auch besser beraten und da geht es sogar so ein bisschen darum, wenn jetzt jemand Teamleiter war, dann kann der sicherlich auch jemanden, der 500 Leute führt, besser beraten, als wenn der nie eine Führungsposition hatte, aber auch da merkst du halt, wenn und das ist jetzt nach oben hin wahrscheinlich dann begrenzt, aber ich sag mal, wenn jemand 50 Leute geführt hat, dann kann der auch jemanden beraten, der 500 führt, weil die Mechanismen ähnlich sind, aber das merke ich halt ganz deutlich, dass das für mich wichtig geworden ist, dass wenn Menschen beraten bei uns oder auch in der Vergangenheit, dass das essenziell ist, dass sie selbst Erfahrungen gesammelt haben auf dem Gebiet und es nicht nur angelesen haben, wie es in der Theorie ist.

Spannend und möge sich jetzt jeder in eure Richtung aufstellen bzw. vorbereiten, wenn er mit dir spricht oder Sie.

Jetzt kommen wir tatsächlich langsam ans Ende und der berühmte Blick in die Glaskugel ist ein spannender Zeitalter der KI, es wird immer dynamischer, wir haben vorhin schon gesprochen über die schnellen Innovationszyklen.

Deine Einschätzung oder eben Blick in die Glaskugel, wie sich diese ganzen Themen so entwickeln, vielleicht so fünf, zehn Jahre Horizont, was auch immer, was geht da von rund ums Thema Führung so ab und vielleicht auch das Thema agile Beratung, was glaubst du, wird sich da ändern oder wohin entwickelt sich all das?

Also ich glaube, dass das sehr positiv sein kann, man muss natürlich bei KI auch immer die Gefahren sehen, das ist ganz klar, also ich glaube, es schadet nicht, Regulierung zu haben in dem Bereich grundsätzlich, denn es ist beim Essen so, es ist bei Fahrsicherheit so und es hat sich als gut erwiesen, dass wir Sicherheitsgurte haben und dass jemand kontrolliert, was wir essen.

Also genauso sehe ich es bei KI auch, warum soll es schaden, dass jemand sich anguckt, was da für Dinge entstehen.

Also das ist mal das Erste, das finde ich wichtig, man darf es nicht überregulieren, weil man dann Innovation abwirkt, aber prinzipiell brauchen wir Regulierung in diesem Bereich, weil da durchaus auch Gefahren entstehen.

Was ich als Chance sehe, ist, dass durch diese ganze KI-Geschichte man sehr viel positive Dinge erreichen kann, denn man sagt jetzt immer, ja, das bedroht Jobs, aber was passiert denn als erstes?

Es wird zeitfrei machen, es wird massiv dabei helfen, zeitfrei zu machen und gerade wenn wir jetzt den Wechsel noch erleben von Large Language Models in Large Action Models, die dann wirklich auch Aktionen durchführen können, denn das hilft sehr dabei, eine breite Vielfalt an Prozessen im Unternehmen abzubilden, weil jetzt kann ich mit Robots oder irgend solchen Dingen, da kann ich einen gezielten Prozess abbilden, wenn aber mal die Maschine versteht, was ich von ihr will, dann kann ich ein breites Spektrum von unterschiedlichen Prozessen abbilden.

Das heißt, ich könnte theoretisch auch, wenn der eine den Arbeitsprozess so durchführt und der andere so und die Maschine versteht, was er aber von ihr will, dann kann ich Menschen individuell durch eine Implementierung dabei unterstützen, ihren eigenen Weg zu verkürzen in der Arbeit und zeitfrei zu machen und diese Zeit frei zu machen ist ja das Wertvolle.

Also natürlich kommt man irgendwann in den Punkt, wo ich sage, jetzt brauche ich keine zehn Menschen mehr in dem Bereich, weil wenn ich die Arbeit von acht automatisiert habe, wird es irgendwann schwierig zu rechtfertigen, warum ich zehn Menschen brauche, aber das ist ja ein weiter Weg.

Der erste Schritt wird sein, dass einfach für die Menschen, die da sind, zeitfrei wird und wenn ich jetzt in einem Unternehmensentwicklungskontext bin, dann kann ich die wunderbar nutzen für Weiterentwicklung und Weiterbildung, also die Zeit, die ich vorher nie hatte und das ist eine Riesenchance, die sich da ergibt, weiterzukommen in diesem Entwicklungskontext und ich sage mal, gerade in Konzernen ist es ja, wo ich skalieren muss, wo ich nicht den Luxus habe zu sagen, ich konzentriere mich auf einzelne Teams, da wird sich das exponentiell auswirken, weil auch der Waste, über den wir schon gesprochen haben, die ganze Zeit natürlich viel mehr davon weg geht.

Also das heißt, ich schaffe es viel schneller, diese Dinge im Unternehmen, Menschen wegzunehmen, die auch keinen Wert erzeugen und ich glaube, da liegt eine Riesenchance drin, gerade im Unternehmensentwicklungskontext, natürlich auch im finanziellen Kontext, weil es ist immer preiswerter, wenn eine Maschine irgendwas macht, als wenn es ein Mensch machen muss, aber das heißt, es wird Auswirkungen auf Geschäftsmodelle haben, auf Effektivität, auf Time-to-Market und natürlich auch auf Gewinn, also auch den kann man damit steigern, keine Frage, aber es wird eben auch auf den Unternehmensentwicklungsteil Auswirkungen haben und damit auch auf so Initiativen wie agile Transformationen, weil wenn Menschen auf einmal mehr Zeit haben, um sich um um Change zu kümmern, ja dann ist vielleicht auch der Change irgendwann besser.

Es kommt ja oft anders, als man denkt, aber trotzdem frage ich dich auch noch mal in diese Richtung, wie wirst denn du mit deiner zusätzlichen Zeit und wie soll man sagen, Raum für Kreativität, wie wirst du mit dem allen in der nächsten Zeit, also in den kommenden Jahren umgehen, wohin wird die Reise für dich gehen und was sind so deine Schwerpunktthemen, die du so im Fokus hast?

Mir macht es sehr viel Spaß, was ich mache und wenn mehr Zeit dabei rumkommt, dann umso besser, weil dann kann ich mich da mehr fokussieren auf die Themen, die dann vielleicht wichtiger sind und nicht dringend, das ist so im Arbeitsalltag, oftmals kümmert man sich um dringende Themen und dann bleiben man die eigentlich wichtigen etwas hinten an.

Das ist was, was ich gerne noch ein bisschen verändern darf, dass man einfach dann, sage ich mal, die wichtigen Themen noch mehr in den Fokus nehmen kann, das hätte ich nichts dagegen.

Prinzipiell ist es immer gut, Zeit zu haben, um auch Weiterentwicklung bei sich selbst fortzuführen und sich selbst zu reflektieren und sich selbst weiterzuentwickeln.

Da gehört bei mir dazu, dass ich in stressigen Phasen es oftmals nicht schaffe, irgendwie auf Konferenzen zu gehen oder auch mal irgendwo selber Speaker zu sein.

Das würde ich jetzt gerne wieder ein bisschen ändern, weil da habe ich so ein bisschen den Fokus verloren, zu sehen, welche Konferenzen sind da, wo man mal teilnimmt oder wo man dann vielleicht auch selbst was beiträgt und weil das finde ich wertvoll, den Austausch finde ich auch gut und ja, also habe ich nichts gegen, wenn sich die Themen so entwickeln, dass mehr Zeit übrig bleibt und dann auch für die Unternehmensentwicklung und die Weiterentwicklung im Unternehmen dann entsprechend mehr Zeit übrig ist.

Wunderbar, Harald, dann wünsche ich dir dafür bestes Gelingen, viel Freude bei deiner Entwicklung, bei all dem, was du vorhast und wir sehen und hören uns ja wieder hier im Podcast und hoffentlich auch mal demnächst drüber hinaus.

Und jetzt erst mal danke, dass du hier warst und sehr viel von dir preisgegeben hast.

Danke dir, Mike, das hat sehr viel Spaß gemacht, vor allem auch die Rolle zu wechseln, der Gast zu sein, war schön.

Tschüss.

Tschüss, Mike.

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